POCETNA STRANA

 
SEMINARSKI RAD IZ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
 

ANALIZA
SPOLJAŠNJEG I UNUTRAŠNJEG OKRUŽENJA
(STRATEGIJSKA ANALIZA)

1. SVRHA I PREDMET STRATEGIJSKE ANALIZE


Osnovna svrha strategijske analize je razumevanje strategijske pozicije preduzeca ad strane manadžmenta. U fokusu strategijske analize su sredina (mogucnosti i opasnosti) i izvori (snage i slabosti) preduzeca.

Bazicni model strategije
Slika 1. Bazicni model strategije


Bazicni model strategije (slika 1.) ukazuje na neposrednu vezu strategijske analize (eksterne analize i interne analize) sa strategijom.

1.1. Uloga informacionog sistema

Uloga upravljackog informacionog sistema (UIS) aa da pomogne da se definiše arablam a kome treba doneti adluku strategijskog karaktera, da se sagledaju strategijske opcije, izvrši izbor i prate i ocenauau rezultati sprovodenja strategije.
Za donošenje adluka strategijskog karaktera potrebno je stvoriti poseban sistem za strategijsko obaveštavanje. Defanzivno obaveštavanje ima za cilj da se preduprede iznenadenja iz sredine. Pasivno obaveštavanje ima za cilj da pruži podatke za objektivnu ocenu sredine. Ofanzivno obaveštavanje ima za cilj da se identifikuju mogucnosti koje se na drugi nacin ne bi ustanovile.

2. INTERNA ANALIZA


2.1. Analiza izvora i sposobnosti preduzeca

Pocetkom osamdesetih godina XX veka formulisan aa koncept „rutina organizacije“. To je regulisan i predvidiv nacin obavljanja aktivnosti koje daau redosled koordiniranim akcijama preduzeca. Ponašanje preduzeca se posmatra kao velika mreža rutina. Na nivou preduzeca je to tok materijala kroz proizvodni proces, npr. posao menadžmenta preduzeca se posmatra kao rutina za sve akcije koje obavlja. To je set usmeravanja kojim preduzece reaguje na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.
Koncept se smatra korisnim za utvrdivanje sposobnosti preduzeca. On sugeriše nacine na koje menadžment može da kontroliše aktivnosti u preduzecu: da ustanovi rutine za obavljanje posjedinih zadataka, cime se olakšava upravljanje. Svrha je skladno f-nisanje preduzeca, nezavisno od cinjenice da su izvori koje koristi veoma heterogeni. Ono što je najvažnije je da koncept omogucava objašnjenje odnosa izvora i sposobnosti sa konkurentskom prednosti preduzeca.
Ne samo iznos vac i tip i kvalitet raspoloživih izvora su bitni za sposobnost preduzeca.
Rutina aa bitna za efikasnost poslovanja preduzeca. Rutina se stice vremenom.

Potencijal izvora i sposobnosti


Bitna su cetiri kriterijuma kada se procenjuje kapacitet ostvarenja dobiti na osnovu raspoloživih izvora sposobnosti:
1. Prisvojivost aa bitna jer nije jednostavno precizirati granice raspoložive baze izvora preduzeca.
2. Trajnost aa znacajan kriterij ocene kapaciteta preduzeca da ostvari dobit i relativno trajnu konkurentnu prednost.
3. Prenosivost (transferabilnost) aa ad znacaja da se ustanovi u kojoj su meri transakcije, transportni troškovi i specijalni izvori preduzeca rezultat nesposobnosti konkurenata da pribave izvore aad povoljnijim uslovima.
4. Imitiranost (dupliranje) se odnosi na teškoce i vreme potrebno konkurentima da imitiraju izvore i sposobnosti preduzeca.

Stanovište o na izvorima zasnovanoj konkurentskoj prednosti zasniva sena dve pretpostavke:
1. izvori su distribuirani heterogeno po preduzecima i
2. izvori ne mogu da se prenose iz preduzeca u preduzece bez troškova (oni su „zalepljeni“).


Navode se 2 fundamentalna atributa: prvi – izvori koji su oboje retki (nema ih mnogo) i vredni (doprinose efektivnosti i efikasnosti preduzeca) mogu da stvore konkurentnu prednost. Drugi – kada ti izvori nisu simultano imitirani (ne mogu ih steci konkurenti), ne mogu se supstituisati (drugi izvori ne mogu obavljati istu ulogu) i ne mogu se kupovati na tržištu izvora, mogu da stvaraju duže održivu konkurentsku prednost.
Tako su retkost i vrednost neophodni, ali ne i dovoljni za konkurentsku prednost, dok su imitiranost, nemogucnost supstitucije i neprenosivost neophodan, ali ne i dovoljan uslov za održivost postojece konkurentne prednosti (slika 1).

Kriterijumi
Slika 1. Kriterijumi za održivu konkurentsku prednost i strategijske implikacije

 

Pristupi analizi izvora i sposobnosti


Moguce ja odabrati razlicite pristupe analize izvora. Jedan ad raspoloživih pristupa ima cetiri faze (slika 2.).
Distinktivne sposobnosti su one karakteristike koje se ne mogu duplirati od konkurenata, ili mogu, ali sa velikim teškocama. Reproduktivne sposobnostri se mogu kupiti ili stvoriti.

Okvir za analizu izvora
Slika 2. Okvir za analizu izvora

2.2. Definisanje suštine kompetentnosti

Suština kompetenosti aa noviji termin koji se koristi u objašnjenju osnove za stvaranje konkurentne prednosti preduzeca. aamal istice da kompetentnost ima tri razlicite dimenzije:
1. funkcionalnost,
2. pristup tržištu,
3. integritet proizvoda.


Suština kompetentnosti može biti sadržana u svakoj dimenziji.
Kompetentnost je sposobnost preduzeca da održava koordinirano korišcenje izvora na nacin koji obecava da pomogne da se ostvare ciljevi. Stvaranje kompetentnosti se dešava kada preduzece pribavlja i koristi novu kvalitetno razlicitu aktivu, sposobnosti i nacine koordinacije.

Hijerarhija kompetentnosti
Slika 3. Hijerarhija kompetentnosti


Sugeriše se potreba razumevanja hijerarhije kompetentnosti (slika 3). Na dnu hijerajhije su izvori, oni su gradevinski blok kompetentnosti. Izvori su inputi u lanac vrednosti preduzeca. Sposobnosti se odnose na osposobljenost preduzeca da eksploatiše izvore. One su drugi nivo u hijerarhiji i sastoje se i serije poslovnih procesa i rutina kojim se upravlja interakcijom izmedu svih njegovih izvora. Posebna osobina sposobnosti je da je ona f-nalno zasnovana. Kompetentnost je treci nivo u hijerahiji i odnosi se na unakrsno f-nalnu koordinaciju i integraciju sposobnosti. U preduzecu sa više poslova, kompetentnost je set strucnosti i know-how koje se nalaze u pojedinim SPJ. Ona je rezultat meduodnosa i integracija medu f-nalnim sposobnostima pojedinih SPJ. Suština kompetentnosti je najviši nivo u hijerarhiji i prevazilazi kompetentnost SPJ. Suština kompetentnosti je strucnost u podrucju znanja koje se deli medu pojedinim SPJ i rezultira iz interakcija i harmonizacije kompetentnosti SPJ. Suština kompetentnosti je kolekcija kompetentnosti koja se rutinizira u preduzecu.
Danas se sposobnost menadžmenta procenjuje njihovom strucnošcu da iniciraju i sprovedu transformaciju preduzeca da bi se poboljšala konkurentska prednost. Transformacija suštine kompetentnosti je najpouzdaniji nacin stvaranja i održavanja relativno trajne konkurentske prednosti (slika 5).

kompetentnost i konkurentna prednost
Slika 5. Izvori, kompetentnost i konkurentna prednost


Preduzece sebe i svoje konkurente treba da posmatra u smislu suštine kompetentnosti. Ta omogucava menadžmentu da aa objektivno ocenjuje i planski stvara. Fundamentalan razlog za tzv. „strategijsku disonancu” aa rastuca divergentnost izmedu osnove konkurencija u grani i distinktivne kompetentnosti preduzeca koja postaje sve manje relevantna za konkurentnu prednost.
Za alan stvaranja suštine kompetentnosti aamal i Prahalad sugerišu aadnu matricu kao korisnu tehniku. Posmatraju se suština kompetentnosti (koja može biti nova i stara) i tržišta (koja magu biti postojeca i nova).

Plan stvaranja suštine kompetentnosti
Slika 6. Plan stvaranja suštine kompetentnosti


Donji levi kvadrat u matrici (slika 6.) predstavlja postojeci portfolio kompetentnosti proizvoda i usluga. Gornji levi kvadrat odgovara na pitanje šta preduzece mora uraditi danas da bi bilo lider na tržištu buducnosti. Gornji desni kvadrat odgovara na pitanje koje nove kompetentnosti mogu da postojecu poziciju ucine zastarelom u buducnosti. Konacno, donji desni kvadrat govori a praznom prostoru u postojecem portfoliu kompetentnosti preduzeca.
Kada su kompetentnosti ili sposobnosti superiorne u odnosu na konkurente nazivaju se distinktivna kompetentnost. Da bi nešto bilo posmatrano kao distinktivna kompetentnost, mora da ima 3 stvari: da doprinosi vrednosti potrošaca, da je superiorno u odnosu na sposobnosti konkurenata i da je to nešto što omogucava da se stvore novi proizvodi i usluge za nastup na tržištu.


Eksterno pribavljanje suštine kompetentnosti


Sugeriše se kombinovanje suštine kompetentnosti i spoljnjeg snabdevanja preduzeca kao nacina da se ojacaju strucnost i izvori iznad onoga što je moguce ostvariti drugim strategijama.
Spoljno snabdevanje (outsourcing) postaje tako znacajno da se najbitnije poslovne f-je (inženjering, istraživanje i razvoj, proizvodnja i marketing) obavljaju van preduzeca. To zahteva da se promeni nacin na koji preduzeca misle o sebi, svom lancu vrednosti i konkurentskoj poziciji.
Vertikalna skala (slika 7) deli sve aktivnosti u 4 kategorije:
1. Kljucne aktivnosti – obezbeduju preduzece sa održivom konkurentskom prednošcu na tržištu.
2. Nastajuce aktivnosti – imaju potencijal da postanu izvor konkurentne prednosti.
3. Bazicne aktivnosti – potrebne da bi se odvijalo poslovanje i nisu znacajan izvor konkurentske prednosti.
4. Obicne aktivnosti – raspoložive na tržištu i ne mogu biti izbor konkurentne prednosti.

Procena aktivnosti i vrednosti i interna sposobnost preduzeca da je obavi
Slika 7. Procena aktivnosti i vrednosti i interna sposobnost preduzeca da je obavi

 

2.3. Analiza lanca vrednosti

 

Lanac vrednosti grane


Dobar nacin da se otpocne analiza preduzeca jeste da se ustanovi gde jeproizvod preduzeca lociran u opštem lancu vrednosti. Lanac vrednosti je povezanost seta aktivnosti kreiranja vrednosti pocinjuci sa bazicnim stavovima koje se dobijaju od dobavljaca, pa iduci kroz seriju aktivnosti dodajne vrednosti, što ukljucuje proizvodne i marketing aktivnosti preduzeca i usluga, završavajuci sa distribucijom.

Tipican lanac vrednosti kod industrijskih proizvoda
Slika 8. Tipican lanac vrednosti kod industrijskih proizvoda

Lanac vrednosti preduzeca
Lanac vrednosti ima devet aktivnosti:
-cetiri podržavajucih (infrastruktura preduzeca, upravljanje ljudskim resursima, razvoj tehnologije i nabavka) i
-pet primarnih (ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i prodaja i usluge).
U okviru svake kategorije primarnih i podržavajucih aktivnosti postoje tri tipa funkcija koje na razližite nacina daprinose konkurentskoj prednosti: direktno, indirektno i osiguranjem kvaliteta.

Genericki lanac vrednosti
Slika 9. Genericki lanac vrednosti


3. EKSTERNA ANALIZA (ANALIZA SREDINE)


3.1. Sredina i poslovni uspeh preduzeca

Sredinu preduzeca cine svi elementi (pojedinci, organizacije i insitucije) i faktori (ekonomski, politicki, pravni, tehnološki, sociokulturni, ekološki i sl.) koji imaau stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzeca. U literaturi se pravi razlika izmedu opšte sredine (makro, generalne), sredine poslovanja (operativne, mikro, zadatka) i interne sredine.
Kriticne informacije za ocenu postojece strategijske pozicije su a dobiti, aucešcu na tržištu, a odnosu stope rasta preduzeca i tržišta i da li se konkurentska pozicija poboljšava ili pogoršava. Na osnovu takvih informacija moguce je proceniti snagu strategijske pozicije i oceniti da li ce se u doglednoj buducnosti poboljšavati ili pogoršavati.
Akcenat u pracenju promena u sredini mora biti na onim promenama koje imaju znacajnu verovatnocu dešavanja i veliki uticaj na preduzece. Menadžment može da koristi matricu prioriteta (slika 1) da se ustanovi koje promene imaju visok, a koje osrednji i nizak prioritet. Najveca pažnja treba da bude usmerena na promene sa visokom verovatnocom dešavanja i verovatnim uticajem na preduzece.

Matrica prioriteta promena
Slika 1. Matrica prioriteta promena


Neizvesnost sredine ima dve dimenzije. Jedna je stepen jednostavnosti i kompleksnosti, a druga zavisi od stepena stabilnosti i dinamike. Kompleksnost sredine se odnosi na broj relevantnih eksternih faktora za poslovnu aktivnost preduzeca – što je više faktora, to je veca kompleksnost. Dinamika sredine se odnosi na brzinu promena u relevantnim eksternim faktorima – što je veca brzina promena, to je sredina dinamicnija (slika 2).

Tipologija sredine preduzeca
Slika 2. Tipologija sredine preduzeca

 

Uskladivanje preduzeca i sredine


Smatra se da preduzece ima cetiri mogucnosti ukoliko se posmatraju sredina (da se menja i da se ne menja) i preduzece (da se menja i ne menja) i to su: izbeci, uticati, reagovati i anticipirati (slika3).

Bazicne orijentacije
Slika 3. Bazicne orijentacije za uskladivanje sa neizvesnom sredinom

 

3.2. Analiza mogucnosti i opasnosti

 

Odnosi u SWOT ili WOTS - UP analizi
Slika 4. Odnosi u SWOT ili WOTS - UP analizi


SWOT analiza je najtraženija tehnika koja se koristi u strategijskom menadžmentu. SWOT može da se koristi da se šire posmatra strategija putem formule:

SA = O/(S-W)

odnosno: strategijske alternative jednako mogucnosti podeljeno snagom manje slabosti. To omogucava odgovor na važno pitanje – treba li investirati više usnagu preduzeca da bude jaca (distinktivna kompetentnost) ili treba investirati u slabosti da se ucine konkurentnim.
Postoje dva pristupa u analizi sredine i preduzeca mogu da koriste aadan ili oba u razlicitom stepenu integrisanosti. Prvi pristup aa spolja – unutra ili makro pristup. To je šire gledanje na sredinu, stavljanje u fokus dugorocnih trendova, stvaranje alternativnih stanovišta ili scenarija buduce sredine i iz toga izvlaciti implikacije za postojecu i neposrednu poziciju preduzeca u granama u kojima obavlja svoju poslovnu aktivnost.
Drugi pristup aa unutra – spolja ili mikro pristup. On uže posmatra sredinu i stavlja akcenat na teluca zbuvanja u sredini. Ovo je osnova za predvidanje buduce sredine, na osnovu cega se izvlace implikacije za grane u kojima preduzece obavlja svoju poslovnu aktivnost.
Postoje tri nacina sagledavanja sredine. Prvi, skeniranje sredine, ukljucuje izucavanje eksterne sredine da se predvide promene u njoj, da se uoce i otkriju promene koje su u toku. Drugi, pracenje sredine, posmatra evoluciju trendova sredine, serije dogadaja i tokove aktivnosti. Treci, konkurentsko obaveštavanje pomaže preduzecu da razume svoju granu i identifikuje snage i slabosti konkurenata.
Predvidanje sredine – skeniranje, pracenje i obaveštavanje su bitni inputi za analizu eksterne sredine.


L I T E R A T U R A


1. “Menadžment i strategija” – D.Ðuricin, S.Janoševic; Ekonomski fakultet Beograd, 2006. godine.

2. Internet sajtovi

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠCU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITICKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RACUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD