Faze strategijskog usmeravanja organizacije-
vizija, misija i ciljevi
U ovom radu pažnja je fokusirana na tri glavna indikatora smera u kojem se krece odredeno preduzece, odnosno na tri relevantna elementa faze ili koraka usmerenja: viziju, misiju i strateške ciljeve. Vizija podrazumeva: aspiracije, vrednosti i filozofiju preduzeca u generalnom smislu. Iskaz o misiji transformira široke vizije u konkretniji iskaz o svrsi preduzeca. Strateški ciljevi predstavljaju konkretne mete koje je odabralo preduzece, a preko kojih se nada da ce realizirati svoju misiju.
1. Razlicito shvatanje konstrukcije “Strateško usmeravanje
preduzeca”
Kao što je vec receno strateški menadžment je proces koji
se sastoji od serije koraka. Osnovni koraci tog procesa su:
1. korak - provodenje analize, procene i prognoze okruženja i
preduzeca,
2. korak - oblikovanje strateškog usmeravanja preduzeca,
3. korak - formulisanje strategije preduzeca,
4. korak - implementacija strategije preduzeca,
5. korak - provodenje kontrole strategije.
Koraci 1, 2 i 3 spadaju u fazu oblikovanja, odnosno formulisanja strategije,
a koraci 4 i 5 u fazu sprovodenja, odnosno implementacije strategije.
U ovom radu šire cemo govoriti o drugom koraku, kao i o njegovom
mestu i ulozi u procesu i sistemu strateškog menadžmenta. U
drugom koraku, odnosno fazi procesa strateškog menadžmenta,
oblikuje se i uspostavlja strateško usmerenje, odnosno smernice preduzeca.
U ovom radu cemo usvojiti i detaljnije pojasniti tri glavna indikatora
smera u kojem se krece odredeno preduzece, odnosno tri relevantna elementa
faze ili koraka strateškog usmeravanja: VIZIJU, MISIJU i STRATEŠKE
CILJEVE.
2. Vizija preduzeca
U strategijskom menadžmentu vizija se tice ciljeva koji su najšire definisani, generalni i sveobuhvatni. Vizija opisuje aspiracije za buducnost, bez specifiziranja sredstava koja su neophodna da bi se postigli željeni rezultati. Najefektivnije vizije su one koje inspirišu, i ova inspiracija obicno poprima oblik traženja onog što je najbolje, najviše, i najvece. To može biti najbolja usluga, najbolji smisao za postizanje necega, ali isti mora biti maksimalno inspirativan. Ukoliko se želi da vizija bude inspirativna, ista mora biti pravilno prenešena, i to obicno na veliki broj ljudi. Prenošenje vizije se radi na dva nacina. Najocitiji je preko izveštaja (iskaza) o misiji (o kojim ce se diskutovati u narednom delu poglavlja). Manje ocit, ali možda cak i bolje sredstvo prenošenja vizije je preko ubedljivog menadžmenta.
Kao primer, razmotrite kako su rukovodioci firme Saturn uspjeli da ubede
skeptike da je kvalitet zaista prvi prioritet za tu kompaniju. Istorijski
gledano, kada pocne proizvodnja novog modela automobila, niko ne ocekuje
da ce kvalitet biti njegova najbolja odlika. Obicno treba nekoliko meseci
da se poveca nivo kvaliteta, dok se svi mali bezbrojni nedostaci ne otklone.
U medjuvremenu ce se proizvodnja nastaviti i rezultirajuci automobil nece
biti toliko dobar koliko je to zacrtano. Zbog toga su menadžeri Saturna
zaustavili proizvodnju i izgubili milione na prodaji zato što se
firma bavila otklanjanjem malih problema vezanih za kvalitet, i tako je
njihova vizija postala sasvim jasna: ova organizacija se stvarno posvetila
postizanju kvaliteta. Jasno je iz iskustava, kao što je Saturnovo,
da dela stvarno govore glasnije od reci. Ali su i reci takodje važne.
“Kada život nema nikakvu viziju, kaže Erich Fromm,
kojoj covek teži, koju želi, i koju bi mogao ostvariti, onda
nema ni motiva da se trudi”.
Vizija preduzeca je svest o potajnoj želji da se menja okolina,
ona je slika buducnosti koja odgovara srcu i razumu saradnika, a njihov
rad, misli i osecaje upravlja u odredenom smeru . Vizija preduzeca može
se kao takva dokazati samo retrospektivno (ex post).
Starteški menadžment može ispitati: da li postoji vizija
preduzeca, kakvu realnu vrednsot joj dati i koliko ona deluje kao usmeravajuca
i orjentaciona snaga? Jer poznavanje i pravilna interpretacija promena
u okruženju, te njihovo povezivanje s vlastitim mogucnostima, postavlja
pred svakog menadžera pitanje o daljoj viziji razvoja preduzeca.
Kakvo ce biti preduzece u daljem razdoblju, kakav ce mu biti tržišni
položaj, kakve su mu ambicije i sl.; su kljucna pitanja koja se postavljaju
pred njegov menadžment. Ukratko vizija se odnosi na na to gde menadžer
želi dovesti svoje preduzece. Vrlo malo menadžera ima istancanu
viziju o tome gde ce biti njihovo preduzece za tri ili cetiri godine.
Vidljivo je da vizija nudi menadžmentu vodeci okvir koji mu pomaže
da stigne tamo gde želi stici. Cini se da taj okvir privlaci, okuplja,
inicira i motivira ljude koji saraduju sa menadžerom. Njegov tim
ljudi, koji cine sistem odnosa unutar preduzeca, cini se motivisanim i
voljnim da nepokolebljivo radi da bi mu pomogao ostvariti viziju.
Obuhvatnost vizije preduzeca nije samo pogled u buducnost, nego je njen
znacaj mnogo širi. U suštini, vizija predstavlja osnovni okvir
delovanja preduzeca- po Hinterhuberu, vizija je rezultat sledece tri komponente:
1. osecaj za realnost (znaci da vidimo stvari kakve su u stvarnosti,
a ne kakve bi smo želeli da jesu)
2. otvorenosti (za shvatanje mogucnosti promena okruženja),
3. spontanosti (za opažanje razlicitih mogucnosti promena i gledanja
iz razlicitih uglova posmatranja na istu pojavu).
Svaka vizija preduzeca koja želi ispuniti svoju ulogu mora biti jasno,
jednostavno i realno opredeljena. Mora postaviti izazov za zaposlene,
te se usredsrediti na odreden cilj i vreme. Vizija je usmerena u buducnost,
ipak vremenski horizont ne sme biti zaposlenima suviše daleko, da
je oni ne bi mogli postici za svoj radni vek, odnosno života. Faza
oblikovanja vizije preduzeca je jedna od znacajnih faza strateškog
menadžmenta.
3. Misija preduzeca
Vizija postaje opipljiva (stvarna) kada je data u izveštaju o misiji.
Pisanje takvog izveštaja specifizira verovanja lidera vezana za jednu
organizaciju i smerove u koje se ista treba uputiti. Takode se tu odreduje
šta je to jedinstveno u karakteru organizacije. Iako isti predstavljaju
licne izveštaje, koji nisu podložni nekom narocitom pravilu
o tome šta isti treba da sadrže, ipak u izveštajima o misiji
se obicno pokušava odgovoriti na neka od sledecih pitanja:
* Šta je razlog našeg postojanja? Koja je naša osnovna
namera (svrha)?
* Šta je to što je jedinstveno ili prepoznatljivo u našoj
organizaciji?
* Šta ce se verovatno promeniti u našem poslu za 3 do 5 godina?
* Ko su, i ko treba da budu, naše osnovne mušterije, klijenti
ili kljucni tržišni
segmenti?
* Šta su, ili šta treba da budu naše osnovne privredne
brige (ono što nas interesuje)?
* Koja su osnovna verovanja, vrednosti, aspiracije i filozofski prioriteti
naše firme?
Postavljajuci takva pitanja eksplicitno u vidu pisanja formalnog izveštaja
o misiji može za rezultat imati tri velike dobiti za organizaciju,
što ce biti prodiskutovano u sledecem delu.
Vecina preduzeca imaju tekucu misiju. Primera radi, jedan posao opstaje
da bi se nastavilo sa ostvarivanjem prihoda za investitore, i da bi se
obezbedili proizvodi ili usluge mušterijama. Jedan fakultet nastavlja
da postoji zbog njegove društvene misije – edukacije studenata,
rudnici uglja opstaju i pored ogromnih problema i teškoca, zato što
imaju odgovornu misiju da obezbede uslove za rad Termoelektrane, i sl..
Cetiri stvari se trebaju imati na umu po pitanju misije preduzeca:
1. ona treba da bude dovoljno široka da omoguci organizaciji
da raste i da postigne nivo potencijala njenih ljudi i tehnologije, na
osnovu ogranicenja ili prilika koje se indentifikuju u okruženju.
2. Menadžeri moraju da shvate da “izveštaj o misiji nije
urezan u stenu”, nego da se treba prilagodavati promenama uslova.
Misija i ciljevi preduzeca se moraju periodocno procenjivati: Kakvim se
poslom bavi preduzece, i da li preduzece treba da nastavi sa istim? Jedan
stari kliše kaže da “ništa ne potice neuspehe brže
od uspeha”. Što neko preduzece bolje obavlja neki posao, to
ima manje razloga da menadžeri prave procenu da li se radi prava
stavr. Ovaj problem je slican razlici koju je podvukao Drucker izmedu
efikasnost – kada se rade stvari kako treba – i ucinka –
raditi pravu stvar.
3. Ni jedna strategija ne traje vecno. Ponekad su menadžeri prisiljeni
da rade procenu misije i svrhe uprkos mnogim uspešnim godinama koje
stoje iza toga.
4. Menadžeri treba da se koriste zajednickim shvatanjem svrhe preduzeca
(kao pocetne tacke a ne krajnje tacke) za planiranje njegove buducnosti.
Svaki menadžer mora biti sposoban da prevede misiju i svrhu u proizvod
ili uslugu, tehnološku strategiju i vrstu mušterija koje treba
da usluži preduzece.
3.1. Misija kompanije
Misija odredenog posla predstavlja fundamentalnu, jedinstvenu svrhu koja je razdvaja od ostalih firmi njene vrste i odredjuje obim njenih operacija u smislu proizvoda i tržišta. Misija je opšti, važeci izveštaj o namerama kompanije. Isti ukljucuje poslovnu filozofiju onoga ko donosi strategijske odluke, podrazumeva imidž koji kompanija pokušava da stvori, odražava vlastiti koncept firme i ukazuje na primarne potrebe mušterija koje ce kompanija nastojati da zadovolji. Ukratko, misija opisuje polja proizvoda, tržišta i tehnologija koja su od važnosti za posao na nacin koji odražava vrednosti i prioritete onih koji donose strategijske odluke.
3.1.1. Šta je misija kompanije
Bilo da se radi na novim poslovima ili se radi na preformulisanju smernica
postojecih poslova kompanije, moraju se odrediti osnovni ciljevi, karakteristike
i filozofije koji ce uobliciti strategijski stav firme. Ova misija kompanije
ce voditi (usmeravati) buduce izvršne aktivnosti. Zbog toga je misija
kompanije definisana kao fundamentalna, jedinstvena namera (svrha) po
kojoj se firma razlikuje od drugih iz njene branše i koja odredjuje
obim njenih operacija u smislu proizvoda i tržišta.
Kako je vec naglašeno misija je široko uokvirena ali trajna
izjava (iskaz) o namerama kompanije. Ista ukljucuje poslovnu filozofiju
onih koji donose odluke; podrazumeva imidž koji kompanija želi
da stvori; odražava vlastiti-koncept firme, ukazuje na glavna proizvodna
ili tržišna podrucja i primarne potrebe mušterija koje
ce kompanija pokušati da zadovolji. Ukratko, misija opisuje proizvodna,
tržišna i tehnološka polja od važnosti za posao. To
se radi na nacin koji odražava vrednosti i prioritete koje su postavili
donosioci strategijskih odluka. Strategy in Action 3-1 predstavlja primer
dobre izjave (iskaza) o misiji koja predstavlja glavne karakteristike
i obezbjedjuje široki okvirni rad. Izjava je vezana za firmu Zale
Corporation, kompaniju sa godišnjom prodajom od milijardu dolara
ostvarenih preko cetiri linije: Nakit (750 miliona), sportska oprema,
obuca, lekovi. Firma Zale je najpoznatija po svojim radnjama nakita (769
radnji), ima operativni profit od otprilike 130 miliona dolara godišnje.
3.1.2. Potreba za eksplicitnom misijom
Definisanje misije kompanije je zamoran posao koji zahteva puno vremena.
Misija sadrži malo konkretnih direktiva, samo u smislu opštih
crta ili ciljeva i strategija koje se podrazumjevaju. Misija je iskaz
o stavu, izgledu i orjentaciji pre nego o detaljima i “merljivim”
ciljevima. Za šta onda služi misija kompanije? King i Cleland
su dali sedam dobrih razloga za to :
1. Da se osigura svesnost o namerama (poslova) unutar organizacije;
2. Da se obezbedi osnova za motivisanje upotrebe resursa organizacije;
3. Da se izradi osnova ili standard za dodelu resursa organizacije;
4. Da se uspostavi opšti ton klime u organizaciji;
5. Da služi kao tacka fokusa za one koji mogu da odrede svrhu (nameru)
i smernicu organizacije, i da se odvrate oni koji to ne mogu i da se zadnji
više ne bave tom problematikom;
6. Da se olakša prevodenje ciljeva u radnu strukturu preko dodele
zadataka odgovornim elementima u organizaciji;
7. Da se specifiziraju namere organizacije i prevodenje istih u ciljeve
na takav nacin da se mogu proceniti i kontrolisati parametri troškova,
vremena i izvodenja.
3.1.3. Formulisanje misije
Proces definisanja misije za neki konkretni posao se možda najbolje
može shvatiti kao razmišljanje o firmi i njenom pocetku (pocetnoj
fazi). Tipicne poslovne organizacije pocinju sa verovanjima, željama
i aspiracijama jednog preduzetnika (vlasnika). Smisao misije za takvog
vlasnika-menadžera je obicno bazirana na nekoliko fundamentalnih
elemenata:
1. Verovanje da proizvod ili usluga mogu obezbediti dobit koja je
u najmanju ruku jednaka ceni istog/iste.
2. Verovanje da ce proizvod ili usluga zadovoljiti želje mušterije,
i to one želje kojima se ne udovoljava trenutno na odredjenim segmentima
tržišta.
3. Verovanje da ce tehnologija, koja se namerava koristiti u proizvodnji,
obezbediti proizvod ili usluge koji ce biti konkurentne po pitanju troškova
i kvaliteta.
4. Verovanje da ce uz naporan rad i podršku drugih posao ici bolje
od pustog preživljavanja, i da ce isti moci da ima tendenciju rasta
i profitabilnosti.
5. Verovanje da ce menadžerska filozofija posla rezultirati u prihvatljivom
javnom imidžu i da ce obezbediti finansijske i psihološke dobiti
za one koji su voljni da ulože svoj rad i novac da bi firma uspela.
6. Verovanje da preduzetnicki “vlastiti-koncept” odredenog
posla može biti prenešen i usvojen od strane zaposlenih u firmi
i njenih deonicara.
Kada odredeni posao raste ili je prisiljen zbog pritisaka konkurenata
da promeni proizvod/tržište/tehnologiju tada ce možda biti
potrebno da se misija kompanije redefiniše. U tom slucaju ce revidirani
iskaz o misiji odražavati isti paket elemenata kao i onaj orginalni.
U njemu ce se navesti osnovni vidovi proizvoda ili usluga koji ce biti
ponudeni, primarna tržišta ili grupe mušterija koje treba
uslužiti, tehnologija koja ce se koristiti u proizvodnji ili dostavi,
fundamentalna pitanja opstanka kroz rast i profitabilnost, menadžerska
filozofija firme i traženi imidž kompanije. O ovim komponentama
ce biti detaljno raspravljano u ovom poglavlju.
3.1.4. Izveštaj o misiji uspostavlja granice u cilju usmeravanja formulacije strategije
Dajuci smisao smera strategije, izveštaj o misiji fokusira pažnju
prema odredenim ciljevima i odvodi dalje od drugih mogucnosti. Prekomerno
restriktivni izveštaji o misiji mogu sa sobom nositi rizik od pojave
kratkovidosti, ali ipak bez fokusiranja u odredenoj meri organizacija
ne može biti efikasna. Takve organizacije mogu tumarati od jedne
prilike do druge i njihovi menadžeri mogu provesti puno vremena analizirajuci
šta bi se moglo uraditi bez da ikad stvarno rade nešto konkretno.
Autorima knjiga su poznati slucajevi. U prvoj deceniji postojanja firme,
njeni menadžeri nisu mogli a da ne razmišljaju o tucetu mogucih
primena njihovih novih
tehnoloških otkrica. Njihovo rezonovanje je bilo da se svaka od ovih
primena može pretvoriti u tržište vredno više miliona
dolara, tako da ni oni nisu smeli (po njima) priuštiti takav luksuz
da iste ne uzimaju u razmatranje. I tek nakon što su na onim privlacnijim
tržištima dominaciju ostvarili njihovi konkurenti, menadžeri
te firme su najzad doneli strategijske odluke o tome na kojem tržištu
trebaju istrajati, a koje treba zanemariti. Ova odluka je postala temelj
njihovog izveštaja o misiji.
3.1.5. Izveštaj o misiji predlaže da se uspostave standardi za eticko ponašanje pojedinaca
Etika je princip koji se tice toga da pojedinci (individue) treba da
rade ono što je pravo sa moralnog aspekta. Ove dužnosti se obicno
dobro slažu sa minimalnim zahtevima da se ponaša u skladu sa
zakonom. Provodenje ovih dužnosti zahteva donošenje teških
odluka kako da se balansiraju potrebe grupe stakeholder-a u odnosu na
potrebe drugih grupa. Pretpostavimo da ste otkrili da je jedini snabdevac
vaše firme, koji je snabdeva sa vitalnim hemijskim sastojkom, godinama
nepravilno radio sa hemikalijama. Niste sigurni koliko je problem zaista
ozbiljan, ali sumnjate da neke hemikalije koje su nepravilno bacaju (na
smetlište npr.) mogu napraviti veliku štetu na okolinu. Skloni
ste da napišete izveštaj o onome što znate o ovome, Agenciji
za zaštitu okoline, ali u isto vreme shvatate da takva stvar može
imati ozbiljne posledice. Cišcenje ovakvih otpada može naterati
vašeg snabdevaca da u ovo uloži više miliona dolara (a
on je ipak jedan od vaših stakeholder-a) i to ga može izbaciti
iz posla. To može da bude loše, ali još gore po vas bi
bila cinjenica da ste ostali bez kljucnog hemijskog sastojka.
Jednostavno govoreci, nasilno zaustavljanje operacija vašeg posla
(cak i ako su ona privremena dok se ne nade alternativno rešenje)
bi imalo ozbiljne implikacije za nekoliko drugih grupa stakeholder-a:
stakeholder-e, mušterije i zaposlene. Ukoliko glavni menadžeri
u vašoj organizaciji se ne izjasne jasno po ovakvim pitanjima onda
ce sama neizvesnost po pitanju toga kako ce oni odgovoriti na vaše
aktivnosti dalje da zakomplikuje vaše rezonovanje. Kakve rizike snosite
u slucaju da ste obeleženi kao “onaj koji duva u pištaljku”
tako što se ne slaže sa svojim nadredenim? Što duže
oklevate, to ste sve duže krivi za neprijavljivanje necega što
je nelegalno. S druge strane, pitanja koja su ukljucena ne omogucavaju
davanje sudova na precac.
Ocito, najgore vreme da se pocne razmišljati o tome kako da se najbolje
odgovori na ovakvu situaciju je nakon erupcije iste. Vaše opcije
i vaše dužnosti ce biti mnogo jasnije, i tada ce vaš odgovor
na ovaj narastajuci problem možda biti brži, ukoliko imate jasno
zacrtani i jasno artikulisani izveštaj (dokument) o tome kako se
clanovi vaše organizacije trebaju ponašati u takvim situacijama.
Izveštaj o misiji je idealno sredstvo koje treba da obezbedi upravo
takve smernice.
4. Strateški ciljevi preduzeca
Preduzece mora da stvara nešto što vredi, drugim recima mora
da daje rezultate. Nameravani rezultati, zajedno sa uzimanjem u obzir
onih kojima su ti rezultati
namenjeni, kao i troškova njihovog ostvarivanja, oblikuju cilj sistema.
Stoga je
zadatak menadžmenta da utvrdi i odredi te ciljeve, i da upravljacki
vodi preduzece ka njihovom postizanju . Definisanje strateških ciljeva
poslovanja je proces pretvaranja osnovnih polazišta daljeg razvoja
preduzeca (vizije i misije) u kvantifikovane, i time merljive rezultate
poslovanja.
Strateški ciljevi su osnova za:
- prihvatanje odluka menadžera,
- povecanje ucinka preduzeca i
- instrument ocenjivanja uspešnosti grupa i pojedinaca.
Treba razlikovati: goals – ciljeve kojima se definiše generalni
smisao delovanja preduzeca, kao ciljeve kojima se teži, ali se ne
dostižu u potpunosti i objectives – ciljeve razradene po vremenu
i odgovornosti za njihovo sprovodenje.
Osnovni cilj preduzeca proizlazi iz opštevažecih društvenih
ciljeva koji imaju svoju osnovu u postojecem društvenoekonomskom
sistemu . Ciljevi u preduzecu su hijerarhijski struktuirani. U hijerarhijskoj
strukturi ciljeva treba razlikovati:
a) ciljeve poslovanja celog preduzeca – sastavni deo su strateški
ciljevi (skupni ciljevi opredeljeni na temelju zbirnih planova),
b) ciljeve poslovanja poslovnih jedinica ili pojedinih programa (proizlaze
iz osnovnih ciljeva, te tržnih mogucnosti),
c) ciljeve poslovnih funkcija (slede i podupiru osnovne ciljeve).
Pored hijerarhijske strukture postoji još i vremenska dimenzija ciljeva koja se poklapa sa razlicitim vremenskim oblicima planiranja: dugorocno, srednjerocno i kratkorocno.
Razrada ciljeva preduzeca tece od osnovnog cilja, koji predstavlja kriterijum
za opredeljivanje strateških ciljeva i svih ostalih radnih ciljeva
u preduzecu. Ciljevi poslovanja preduzeca se dele na: radne ciljeve poslovnih
jedinica ili programa, i ciljeve poslovnih funkcija. Za celokupno preduzece
se uz pomoc razlicitih planskih pregleda izraduju detaljno rašclanjeni
funkcijski planovi, kao što su, na primer: plan prodaje, nabave,
marketinga, kadrova, proizvodnje itd. Na osnovu združivanja pojedinih
radnih planova, dolazi se do zajednickih zbirnih planskih pregleda na
osnovu kojih se izraduju temeljni iskazi poslovanja preduzeca, kao što
su: bilans stanja, bilasn uspeha itd.
Pri opredeljivanju ciljeva preduzeca uopšte, postoje dva temeljna
pristupa.
Prvi, integralni pristup, obuhvata opredeljenje nekih ciljeva poslovanja
celokupnog preduzeca, na primer: profitabilnost, željeno ucešce
dobitka u realizaciji itd.
Drugi pristup, koji tece obratno, predvida najpre oblikovanje i opredeljivanje
radnih ciljeva, npr. ciljeva funkcijskih podrucja prodaje, nabave itd.
Na osnovu radnih ciljeva oblikuju se zbirni planovi, te se tako dolazi
do skupnih ciljeva poslovanja preduzeca .
Proces opredjeljivanja strateških ciljeva preduzeca se razlikuju
od procesa opredeljivanja ciljeva preduzeca u sklopu ostalih oblika planiranja,
pre svega zbog toga što je ishod za postavljanje strateških
ciljeva analiza i predvidanje okruženja, te analiza preduzeca kao
ishod za razmišljanje o mogucnostima i prilikama.
4.1. Dugorocni ciljevi
Strategijski menadžeri priznaju da se politika maksimalizacije kratkorocnog profita retko pokaže uspešnim pristupom za postizanje zacrtanog korporacijskog rasta i profitabilnosti. Cesto ponavljana poslovica kaže da ako siromašnima date hranu oni ce uživati jeduci je, ali ce i dalje ostati siromašni. Ali ako im se da seme i oružje za rad, i ako im se objasni kako se obraduje zemlja onda ce oni biti u mogucnosti da na stalnoj osnovi unaprede uslove svog življenja. Sa slicnom situacijom se suocavaju donosioci strategijskih odluka.
1. Treba da jedu seme, tako što ce planirati velike isplate dividendi,
rasprodavajuci inventar, ili smanjujuci budžet za R&D (Istraživanje
i Razvoj), da bi ostvarili kratkorocni profit, ili to da rade otpuštajuci
radnike u periodu kada je potražnja slaba?
2. Ili treba da poseju seme, tako što ce investirati ostvareni profit
u rast kompanije, ili što ce ulagati postojece resurse u obuku zaposlenih
sa nadom da ce to voditi ka poboljšanju performansi i smanjenju stope
odlaska radnika u druge firme, ili ce to raditi putem povecanja izdataka
na reklame u cilju daljeg prodora na tržište.
Za vecinu strategijskih menadžera rešenje je jasno, neka sada
bude mali profit u cilju održanja vitalnosti, a vecinu treba zasejati
da bi se povecala verovatnost dugorocnih povrata (na investicije). Ovo
je najcešce korištena taktika pri odabiru ciljeva.
4.2. Izbor dugorocnih ciljeva i glavnih strategija
Strategijski izbor predstavlja istovremeni odabir dugorocnih ciljeva
i glavne strategije. Kada strategijski planeri proucavaju svoje prilike
(šanse), oni pokušavaju da odrede koja ce od njih da rezultira
postizanjem raznih dugorocnih ciljeva. Gotovo istovremeno oni pokušavaju
da predvide da li odredjena raspoloživa glavna strategija može
izvuci korist od tih preferiranih prilika, tako da se mogu ostvariti ciljevi.
U suštini, tada se prave tri medjuzavisna izbora u isto vreme. Obicno
se uzme u razmatranje nekoliko trijada (trojstava) ili setova mogucih
odluka.
U ovom primeru se kod odredjenog posla odredilo da postoji 6 opcija strategijskog
izbora. Ove opcije proizilaze iz tri razlicite interaktivne prilike, tj
tržišta na zapadnoj obali, gde je konkurencija mala. Zbog cinjenice
da se svakoj od ovih prilika može pristupiti preko razlicitih glavnih
strategija, u opciji 1 i 2 to su horizontalna integracija i razvoj tržišta;
svaka nudi potencijale za postizanje dugorocnih ciljeva do razlicitog
stepena. Tako da se kod odredjenog posla retko može napraviti strategijski
izbor samo na osnovu preferiranih prilika (šansi) , dugorocnih ciljeva
ili glavne strategije.
Umjesto toga ova tri elementa se moraju istovremeno uzeti u razmatranje,
jer samo zajedno (u kombinaciji) oni ustanovljaju strategijski izbor.
U stvarnoj situaciji, vezano za odlucivanje, strategijski izbor ce biti
još komplikovaniji zbog veceg broja razlicitih interaktivnih prilika,
ostvarivih ciljeva kompanije, obecavajucih opcija glavne strategije, kriterijuma.
U sledecem poglavlju ce proces strategijskog izbora biti objašnjen
u potpunosti. U svakom slucaju, znanje o dugorocnim ciljevima i glavnim
strategijama je od esencijalne važnosti za taj procesa.
4.3. Redosled odabira ciljeva i strategije
Odabir dugorocnih ciljeva i glavnih strategija pretpostavlja pre istovremene
nego sukcesivne (jedna za drugom) odluke. I dok istinu predstavlja cinjenica
da su ciljevi potrebni da se smernice i napredak kompanije ne bi odredjivali
na osnovu nekih slucajnih sila, takodje je jednako istinito da su ciljevi
vredni samo ukoliko se strategije mogu implementirati, i tako da se postizanje
tih ciljeva ucini realnim. Ustvari, odabir dugorocnih ciljeva i glavnih
strategija je toliko medjuzavisan da do 1970-te godine vecina poslovnih
konsultanata i akademika nisu nalazili za shodno da prave razliku medju
njima. Najpopularnija poslovna literatura i prakticni izvršni organi
još uvek kombinuju dugorocne ciljeve i glavne strategije pod imenom
“strategija kompanije”.
Ali pravljenje razlike medju njima takodje ima svoju namenu. Ciljevi ukazuju
šta to žele strategijski menadžeri, ali daju malo uvida
kako se to treba ostvariti. Suprotno tome, strategije ukazuju koje ce
vrste aktivnosti biti preduzete, ali ne definišu šta treba postici
ili koji kriterijumi ce služiti kao ogranicenja pri rafiniranju strategijskog
plana.
Ovo zadnje, vidjenje ciljeva kao ogranicenja pri formulaciji startegije
pre nego “ishoda” (krajeva) prema kojima se usmeravaju strategije,
je naglašeno od nekoliko cenjenih eksperata na polju menadžmenta.
Oni se drže toga da se strategijske odluke donose da bi se: 1. zadovoljio
minimum potreba raznih grupa u kompaniji, npr. proizvodno odeljenje treba
vece kapacitete za inventar, ili odeljenje marketinga traži povecanje
broja prodajnih snaga i; 2. da se stvore profitni potencijal.
Je li važno da li su strategijske odluke uradjene u svrhu postizanja
ciljeva, ili da se zadovolje ova ogranicenja? Nije, jer ova ogranicenja
predstavljaju same ciljeve. Ogranicenje (cilj) za povecanjem kapacieta
inventara je želja (cilj), a ne izvesnost. Slicno tome, za povecanje
prodajnih snaga nije i garantovano da ce se desiti, jer to zavisi od drugih
kompanijinih prioriteta stanja na tržištu radne snage i profita
koji ostvaruje firma.
4.4. Godišnji ciljevi
Takvi ciljevi razjašnjavaju dugorocnu svrhu (ciljeve) glavne strategije i osnovu za procenu uspešnosti iste, dotle su oni manje korisni za usmeravanje operativnih strategija i momentalnih delovanja (akcija) potrebnih za implementaciju glavne strategije. Kriticni korak pri uspešnoj implementaciji glavne strategije predstavlja odredivanje i uvezivanje godišnjih operativnih ciljeva koji su u vezi sa strateškim dugorocnim ciljevima. Ispunjavanje ovih godišnjih ciljeva predstavlja dopunu za uspešno izvršavanje ukupnog dugorocnog poslovnog plana. Sveobuhvatan komplet godišnjih ciljeva takode obezbeduje konkretnu osnovu za pracenje i kontrolu organizacionih perfomansi (onog što se radi).
4.5. Povezivanje sa dugorocnim ciljevima
Jedan godišnji cilj mora biti jasno povezan za jedan ili više
dugorocnih ciljeva glavne poslovne strategije. Da bi se ovo postiglo od
velike je važnosti da se shvati kako napraviti razliku izmedu dva
tipa ciljeva. Cetiri osnovne dimenzije prave razliku
izmedu godišnjih i dugorocnih ciljeva:
1. V r e m e n s k i r o k - dugorocni ciljevi
se obicno prave za period od 5 ili više godina. Godišnji ciljevi
su neposredniji, i obicno se prave za period od 1 godine.
2. U s r e d s r e d e n o s t - Dugorocni ciljevi
su usredsredeni na buducu poziciju firme u njenoj konkurentskoj sredini.
Godišnjih ciljevi odreduju konkretne zadatke kompanije, podrucja
delovanja ili drugih podjedinica u sledecoj godini.
3. K o n k r e t n o s t - Dugorocni ciljevi
su široko definisani (nisu toliko konkretni), dok su godišnji
ciljevi veoma konkretni i direktno vezani za kompaniju, odredeno podrucje
delovanja ili drugu podjedinicu.
4. Z n a c a j - Dok su i dugorocni i godišnji
ciljevi kvantitativno odredeni, dugorocni ciljevi se izraženi u širokim,
relativnim izrazima; npr. udeo tržišta iznosi 20 %. Godišnji
ciljevi su izraženi u apsolutnim terminima, npr. povecanje prodaje
za 15% u sledecoj godini.
Godišnji ciljevi dodaju širinu gledanja i konkretnost pri odredivanju
šta se treba uraditi da bi se postigao jedan dugorocni cilj. Npr,
dugorocni cilj “postizanje da udeo tržišta bude 20 % “
razjašnjava kako bi posao trebao da izgleda. Ali postizanje tog cilja
moze biti u mnogome sigurnije ukoliko se postavi serija konkretnih godišnjih
ciljeva koji ce odrediti šta se u svakoj godini treba uraditi da
bi se postigao ovaj cilj. Ukoliko udeo tržišta iznosi 10 % ,
onda bi verovatno godišnji cilj bio da se postigne porast od najmanje
2 % vezano za relativni udeo na tržištu u sledecoj godini.
4.6. Prednost godišnjih ciljeva
Sistematski razradivanje godišnjih ciljeva omogucuje menadžerima da prevedu dugorocne ciljeve i glavnu strategiju u konkretne aktivnosti. Godišnji ciljevi omogucuju operativnim menadžerima i osoblju da bolje shvate svoje uloge u okviru poslovnog zadatka. Druga prednost ukljucuje proces koji je potreban da se izvedu godišnji ciljevi. Ukoliko su ovi ciljevi radeni uz ucešce menadžera odgovornih za njihovo sprovodenje, onda isti daju jednu “objektivnu” osnovu za odnosne sukobljene politicke poslove koji mogu smetati efektivnosti strategije. Efektivni godišnji ciljevi postaju esencijalna veza izmedu strateških namera i operativne realnosti. Dobro postavljeni godišnji ciljevi obezbeduju još jednu važnu stvar: osnovu za kontrolu strategije. Pitanje kontrolisanja strategije ce biti detaljno prouceno, ali je važno da se ovde usvoje jednostavne ali mocne prednosti godišnjih ciljeva kod odredivanja budžeta, rasporeda, opasnih tacaka (?), i drugih mehanizama za kontrolu implementacije strategije. Ukoliko ciljevi daju jasnu sliku uloge osoblja ili grupa u poslovnoj strategiji i ukoliko su merljivi, realisticni i primamljivi tada isti mogu biti mocni motivatori za bolji rad pogotovo kada su vezani za poslovnu strukturu nagradivanja. Dok godišnji ciljevi predstavljaju mocno oružje za operacionalizaciju poslovne strategije dotle oni nisu dovoljni sami po sebi. Strategije delovanja, sredstava za ostvarivanje ovih ciljeva, se moraju pravilno odrediti da bi se pospešila uspešna implementacija.
Zakljucak
Završetkom ovog seminarskog rada upoznali smo se sa vizijom, misijom
i ciljevima , kao bitnim fazama strategijskog usmeravanja organizacije.
Strategijski menadžment je novi koncept, koji ukljucuje, kako strategijsko
planiranje, tako i strategijsku akciju u situaciji kada se sredina brzo
menja, a zasnovan je na osnovu povratne sprege koja kontroliše i
usmerava strategije i akcije. Efektivnost zavisi od nivoa razvijenosti
strategijskog menadžmenta u preduzecu.
Strategijska vizija je predpostavka dobrog strategijskog izbora. Ona treba
da odrazi svrhu i smisao postojanja preduzeca.
Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u koje se želi doci na
osnovu preduzete poslovne akcije. Proces izbora ciljeva je traženje
i odredivanje šta je najbolje da se definiše kao stanje ili
situacija u koju želi da dode preduzece u doglednom vremenskom periodu.
Izradom ovog seminarskog rada upoznali smo se sa nepoznatim cinjenicama
u preduzecima. Kako voditi preduzece, kako imati jasan cilj i viziju i
kako uspeti na tržištu na kojem je svaki dan sve veca konkurencija
i sve manji prostor za pravljenje grešaka.
Vizija, misija i ciljevi su tri bitne relevantne faze koje se moraju znati
i poštovati prilikom strategijskog usmeravanja organizacije.
Literatura:
1. Prof.dr. Momcilo Milisavljevic-,,Savremeni strategijski menadžment”
2. Dr. sci. Adil Kurtic, docent - ,,Oblikovanje strateškog usmjerenja preduzeca” – Ekonomski fakultet Univerziteta u Tuzli,
3. Zvonko Brnjas - ,,Strategijski menadžment’’, izdanje Grmec,
4. Jovan Todorovic, Dragan Ðuricin, Stevo Janoševic – “Strategijski menadžment”- Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd 2000.,
5. Prof.dr. Predrag Ivanovic – “Principi strategijskog menadžmenta”- Ekonomski fakultet Podgorica
6. Peter f. Drucker - ,,Menadžment za buducnost’’,
7. Russell Accof - ,,Menadžment u malim dozama’’,
8. Buble, M., red - ,,Strategijski menadžment’’- Ekonomski fakultet, Split 1997.,
9. http://www.elitesecurity.org/
10. http://www.megastudent.co.yu/
11. http://www.znanje.co.yu/
preuzmi seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi