OSTALI SEMINARSKI RADOVI
IZ MENADŽMENTA |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
FLEKSIBILNI PROIZVODNI SISTEMI U TOJOTI
Fleksibinlni proizvodni sistemi su sistemi koji najviše odgovaraju proizvodnji
srednjeg obima i srednjem obimu delova. U najširem smislu ovi sistemi
se sastoje od tri podsistema:
1. Zanatska obrada
2. Mašinska obrada
3. Montaža
Fleksibilna proizvodnja povezuje neprekidne i prekidne tokove proizvodnje,
tj. koristi prednosti ovih tokova, pokušavajući da otkloni mane oba toka.
Cilj je da tokovi materijala unutar proizvodnje budu neprekidni uz maksimalnu
fleksibilnost proizvodnje. To znači da sistem može u najkraćem vremenu
da odgovori zahtevima svakog pojedinačnog kupca, a pri tom ne dođe do
zastoja u proizvodnji, nagomilavanja nezavršenih proizvoda itd. Fleksibilna
proizvodnja je jedini odgovor na masovnu proizvodnju. Fleksibilnost prizvodnje
se može postici preko metoda “just-in-time”, “kanban”, “yidoka”.
Toyoda i Toyota
Kompanija se pre svoje automobilske karijere uspešno ustoličila kao proizvođač
mašinske opreme za fabrike tekstila. Toyota je svoj prvi automobil, model
A1 koji je nosio ime Toyoda, a bio je rezultat vizije i zamisli kompanije
Toyoda Spinning & Weaving iz Nagoye (osnovane 1918), Sakičija Tojode
proizvela 1935. godine. Sakiči je svoj prvi izum patentirao još davne
1891. godine, a na početku dvadesetog veka na scenu industrijske istorije
stupio je važan izum – mašinska preslica koja je imala i automatsko prekidanje
rada u slučaju kada bi se u izradi pređe pojavila greška. Ovakav nadzor
i kontrola kvaliteta osnovna su karakteristika svih preduzeća koja je
isti osnivač iz ovoga, prvo osnovanoga, dalje razgranao. Sakiči je sina
Kičira godine 1929. poslao u Detroit da bi na licu mesta, u Fordovoj fabrici,
video pokretnu proizvodnu traku koju je, zajedno sa proizvodnjom automobila
– davnašnjim snom porodice Tojoda – doneo u Japan. Jula 1936. raspisan
je konkurs za zaštitni znak i ime firme, pobednički znak bio je sastavljen
od znakova katakane (vrste japanskog pisma), izmenjen tako da odaje utisak
brzine. Sam logo Toyoda postao je Toyota, a razlog je bio estetske prirode.
Važan je bio i način pisanja: za japansko pisanje logoa bilo je potrebno
osam poteza četkicom. Osam je u Japanu srećan broj koji najavljuje blagostanje,
a ime je i zvučalo lepše.
Danas je Tojota vodeća kompanija u svetskoj auto industriji. Ona je na
kraju 2008. godine prestigla GM po broju prodatih automobila u svetu (8.972.000
vozila, što je za 616.000 vozila više od GM-a) I tako srusila tradiciju
od 77 godina koju je držao GM. Ona danas važi za veoma inovativnu kompaniju
koja ima cak 90% udela svetskog tržišta u hibridnim automobilima(Prius).
LEAN metod
LEAN koncept je nastao u Japanu u kompaniji Tojota, neposredno posle Drugog svetskog rata. Termin “lean” u prevodu sa engleskog jezika znači “vitko”, “mršavo”. Vitka, mršava fabrika bila bi ona koja nastoji da minimizira gubitke tokom procesa proizvodnje. U vreme nastanka ove metode Japan je bio agrarna zemlja koja je tokom Drugog svetskog rata pretrpela velika razaranja, a završetkom rata i okupaciju od strane SAD. U takvim okolnostima, bez sirovina i prirodnih bogatstava japanska privreda morala je da izabere jedinu moguću strategiju, a to je proizvodnja sa minimalnim angažovanjem energije, materijala i rada. Proizvodi su morali biti najvišeg kvaliteta kako bi kupci prihvatili proizvode iz zemlje sa lošom tradicijom i reputacijom.Pioniri ove problematike bili su menadžeri Tojote Ohno i Toyoda, jer su uvideli da ne mogu da se takmiče sa američkim gigantima i njihovom ekonomijom obima. Isto tako među prvima su shvatili značaj kupaca koji su postajali sve zahtevniji u pogledu vremena isporuke svojih proizvoda. Gubici u Tojoti javljali su se u različitim oblicima ali sa primenom LEAN-a svi procesi u preduzeću su se precizno analizirali, kako bi se shvatili i eliminisali nepotrebni elementi i suvišni procesi.
Analizirajući postojeći proces proizvodnje u Tojoti, Ohno i Toyoda naišli
su na nekoliko ključnih problema koje će kasnije LEAN metodom rešiti.
Ti problemi su:
• Samo 10% vremena na radnom mestu predmet obrade provede u proizvodnom
procesu, dok se ostatak vremena provodi u pripremanju radnog mesta.
• Bilo je suviše neispravnih delova koje je trebalo eliminisati pre same
ugradnje.
• Suviše nedovršenih proizvoda usled povišenog broja različitih modela
automobila.
• Svaka promena alata je predugo trajala i predstavljala usko grlo buduće
fleksibilne proizvodnje.
JUST IN TIME
Just in time je planiranje zaliha koja ima za cilj da minimizira zalihe. Just in time koncept traži da delove imamo samo kada ih trebamo a da ih uopšte nema ako nisu potrebni. Ideja Just in time nije nova, nastala je u fabrikama Forda. Just in time nije samo strategija nabavke resursa i delova od kooperanta već kompletan način vođenja proizvodnog preduzeća. Tojota je iskoristila potencijal Just in time prilaza i unapredila ga u LEAN koncept koji je sveobuhvatnije rešenje. Pravi potencijal just in time se pokazao tek kada su nastupile naftne krize. Tojota lako prebrodila nastale probleme, dok su američke auto kompanije doživele enormne gubitke i nikad se potpuno nisu oporavile.
Da bi se just in time ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoročnu saradnju između kooperanata i glavnog proizvođača. LEAN prizvođači praktikuju manji broj kooperanta, ali zato insistiraju na jačem uzajamnom odnosu i boljom komunikacijom. Kooperanti se stimulišu da što tesnije sarađuju sa preduzećem kako bi just in time mogao funkcionisati glatko. Kvalitet delova je od ključnog značaja, jer JIT ne može funkcionisti ako često dolazi do zastoja u proizvodnom procesu usled škarta i loših delova i loših proizvoda. Zato se kooperantima daju tačne procedure za proizvodnju delova koji oni mogu da ispune, kako bi kvalitet delova bio visok, a škart sveden na nulu.
Druga bitna osobina LEAN preduzeća je težnja da se što manji broj različitih delova upotrebi pri proizvodnji nekog proizvoda. Na taj način se pojednostavljuje proizvodni proces, dok kooperanti imaju više interesa da sarađuju samo sa jednim kupcem, jer u tom slučaju mogu da proizvedu celu grupu sličnih delova, koji će popuniti njihove proizvodne kapacitete. Samo na taj način just in time može da funkcioniše u pravom obliku. Manji broj kooperanata, superioran kvalitet delova, tačne isporuke, precizna komunikacija i zajednički cilj.
Preduzeća su prilično skeptična po pitanju nabavke u čestim, malim količinama, ali ako se dobro isplaniraju kolčine delova, neće se desiti da kamioni transportuju delove sa viškom slobodnog prostora. LEAN fabrike su poznate po dnevnom proizvodnom miksu i minimiziranju broja različitih delova u završnom proizvodu. U preduzećima i njihovim kooperantima koje ovladaju JIT sistemom, moguće je delegirati proizvodnju tako da 80% delova bude proizvedeno kod kooperanta, a samo da se finalno sklapanje odvija u preduzeću, bez suvišnih zaliha i visokog kvaliteta proizvoda.
KANBAN
Kanban vuče svoje korene još iz 50-ih godina prošlog veka, kada je LEAN
koncept tek nastajao u fabrikama Toyote. Taiichi Ohno je uveo kanban sistem,
kako bi kontrolisao proizvodnju između procesa, i da bi mogao da uvede
just in time u tojota fabrike.
Kao što je već rečeno, kanban sistem predstavlja način da svi proizvodni procesi u fabrici rade kontinuirano, i da ne ostanu bez predmeta rada (ili da ne proizvedu previše), putem vizuelne signalizacije u fabrici. Vizuelna signalizacija umnogome olakšava upravljanje sistema, jer menadžeri i supervizori mogu trenutno da vide stanje zaliha u radnim jedinicama.
Potreban impuls da bi predmet rada bio distribuiran radnom mestu je potreba kupca. To znači da kanban sistem dopušta da se proizvede samo ono što ima kupca, a ne oslanja se na tehnike predviđanja prodaje. Kanban treba shvatiti više kao izvršnu metodu, nego kao metodu za planiranje, koja uzima informacije od planiranja materijala i pretvara u kanban. Ono što kanban zamenjuje je potreba za planerima proizvodnje i supervizorima koji konstantno nadgledaju proizvodni plan i određuju koji proizvod treba proizvesti, a kada treba da izmene proizvod.
Ključ uspeha svakog kanban sistema je stvarnje signala. Stvaranje uspešnog signala svakog dela u kanban sistemu zavisi od dva mesta u proizvodnom procesu. Mesta u proizvodnom procesu gde se određeni deo proizvodi (tačka dopune), i mesta u proizvodnom sistemu gde se taj deo montira (tačka korišćenja). Tačna veza između ova dva mesta mora biti utvrđena, i često se naziva staza vučenja (pull path). Svaki deo u kanban sistemu mora imati određene tačke punjenja i korišćenja, i određenu putanju kako kontejneri stižu od jedne tačke do druge. Sve tačke, delovi i putevi moraju imati deklarisana imena.
Evolucijom informacionih tehnologija evoluira i kanban kartica i table
za signalizaciju. Danas kartice, umesto da se ponovo stavljaju na signalnu
tablu, posle donošenja do radne jedinice, bivaju poništene pošto im se
očita bar kod. Kada se to uradi kartice se bacaju, a poništavanje kartice
je signal informacionom sistemu da treba da odštampa novi kanban za taj
deo. Kada počne štampanje kanbana počinje i proizvodnja delova.
Problemi kod implementacije kanban sistema mogu nastati kod velikih proizvodnih
sistema jer je potrebno oformiti veliki tim koji mora naučiti veliki broj
radnika da poštuje signale kanban sistema. Na početku primene kanban sistema,
upravo iz razloga
neuigrantosti radnika i kooperanata, namerno se postavlja veća količina
zaliha koja se uhodavanjem celog sistema smanjuje, jer je apsolutni cilj
kanban sistema nedozvoljavanje proizvodnje proizvoda za kojeg nema kupca
i minimizacija zaliha.
JIDOKA
Jidoka se definiše i kao automatizacija sa ljudskom inteligencijom (autonomation).
Jidoka su aparati koji isključuju mašinu, ako dođe do greške na predmetu
rada. Cilj Jidoke je povećanje kvaliteta proizvoda i smanjenje troškova.
Kvalitet treba da bude ugrađen u svaki proizvod (deo). Da bi tako nešto bilo izvodljivo potreban je metod koji će detektovati defekte (greške) kada se oni dogode, i istog trenutka zaustaviti proces. Kada je proces zaustavljen radnik može da ispravi problem i ne dozvoli da proizvod sa greškom nastavi proizvodni proces. Sa obzirom da radnik ne mora da kontroliše kvalitet proizvoda, jer to radi jidoka umesto njega, radnik može da radi nešto drugo, jer će proizovdnja nesmetano teći ako se greška ne pojavi.
Kada je Taiichi Ohno implementirao jidoka uređaje i LEAN proizvodnju, svakodnevno je dolazilo do zaustalvjanja procesa proizvodnje usled aktiviranja jidoka uređaja. Kako su se uklanjali korenski uzroci koji su dovodili do aktiviranja uređaja, zaustavljanja proizvodnje su postajala sve ređa i ređa. Kako su i radnici postajali sve obučeniji i pripremnjeni kako da reaguju kada dođe do aktiviranja jidoka uređaja, zaustavlajnja čitavog procesa proizvodnje su gotovo prestala da se događaju. Kada bi dolazilo do aktiviranja jidoka, iz procesa bi se izolovalo samo radno mesto gde je jidoka aktivirana.
ANDON SVETLA
Radna mesta na traci su opremljena svetlima koja se nalaze iznad kako
bi bila lako vidljiva. Postoje tri svetla,zeleno žuto i crveno. Potrebno
je da svetla budu lako uočljiva kako bi pomoć pristigla u što kraćem vremenskom
roku. Kada radnik naiđe na problem on uključuje žuto svetlo i signalizira
da postoji problem. Vođa tima dolazi do radnog mesta i popravlja problem
ako je jednostavan ili lako ispravljiv. U slučaju da je problem komplikovan
uključuje se crveno svetlo i zaustavlja deo linije. Vođe tima su obučene
šta i u kom momentu da preduzmu ako dođe do aktiviranja andona .
Montažne linije su najčešće podeljenje u segmente sa malim baferima između.
Tako da ako dođe do zaustavljanja jednog dela linije, drugi deo linije
još kraće vreme može nastaviti proizvodnju pre nego što ostane bez predmeta
rada. Na taj način retko kad se dešava da se zaustavlja cela fabrika usled
registrovanog problema. Kada su prvi put implementirali LEAN proizvođači
su,kada se problem dogodi, gasili kompletnu liniju što je izazivalo velike
gubitke proizvodnje.
ZAKLJUČAK
Kao što je objašnjeno u radu, LEAN je svojim počecima bio vezan za autoindustriju. Danas gotovo svi proizvođači automobila poštuju LEAN metode i tehnike,izuzev Ferarija i nekoliko proizvođača luksuznih automobila. Naravno, nisu sve autofabrike podjednako efikasne, ali po izveštajima LEAN metode i tehnike, su svuda daleizvanredne rezultate u smanjenju ciklusa proizvodnje i uštedi (u gotovo svimprocesima u preduzeću).
Dobri rezultati u auto industriji izazvali su interesovanje i ostalih industrija(posebno gde postoji montaža). Danas gotovo sva brodogradilišta koriste LEANmetode i tehnike, kako bi ubrzali proces proizvodnje, smanjili greške pogotovo kodprocesa zavarivanja i montaže i smanjili broj delova neophodnih za proizovdn.
Trenutno LEAN koncept ima najveću ekspanziju u medicinskim ustanovama.Bolnice, medicinski centri i domovi zdravlja uvode LEAN koncept i kaizen metoduunpaređenja, kako bi eliminsali gubitke, a samim tim smanjili troškove i čekanje pacijenata. LEAN koncept se koristi za skraćenje vremena pripreme operacionih sala, totalnom produktivnom održavanju skupih aparata za dijagnostiku i rentabilnosti naručivanja određenih medikamenata.
Mogla bi se lako povući paralela između Japana posle drugog svetskog rata iSrbije danas, mada to zvuči apsurdno. Japan je posle završetka drugog svetskog rata bio razrušena okupirana zemlja, koja je imala postepen priliv kapitala iz SAD. Trenutno je i Srbija u sličnoj situaciji: osiromašena ratovima, okupirana, sa sporim prilivom kapitala iz EU i sporim procesom integracije u evropske tokove. Strategija Srbije je razvoj malih i srednjih preduzeća, kako bi se nivonezaposlenosti smanjio. U malim i srednjim preduzecima koja tek nastaju je mnogolakše primeniti metode i tehnike LEAN-a. LEAN bi posebno došao do izražaja uindustriji nameštaja, plastike, tehničikh uređaja.
LITERATURA
(1) Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, 2004.
(2) Levi-Jakšić, M., Menadžment tehnologije i razvoja, Čigoja, Beograd, 2008.
(3) Zelenovic, D, Tehnologija organizacije industrijskih sistema preduzeca,
Naucna knjiga, Beograd 1997.
(4) www.toyota.com
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi