OSTALI SEMINARSKI RADOVI
IZ MENADŽMENTA |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
ODLUČIVANJE I MENADŽMENT
Odlučivanje se definira kao odabir nekog smjera djelovanja između više
alternativa; ono je bit planiranja. Ne može se reći da postoji plan sve
dok nije donesena odluka o angažiranju resursa, ugleda ili smjera djelovanja.
Menadžeri ponekad smatraju odlučivanje svojim središnjim poslom, jer su
stalno pred izborom šta treba činiti, ko će to činiti, kada, gdje, a povremeno
čak i kako će to činiti. Međutim, odlučivanje je samo korak u planiranju,
čak i kada se obavlja brzo i s malo razmišljanja ili kada utječe na akciju
svega par minuta. Ono je isto tako dio svakidašnjice sviju. Stereotip
o menadžeru moćniku koji samo pucne prstom ili pritisne dugme, izbledjet
će čim se usredotočimo na sustavno istraživanje i analizu što nužno prethode
odluci. Stoga, proces koji vodi do donošenja odluke može zamišljati kao
(1) stvaranje pretpostavki, (2) ustanovljenje alternativa, (3) vrednovanje
alternativa u svjetlu postavljenoga cilja i (4) izbor alternative, tj.
donošenje odluka.
U ovom seminarskom radu pobliže ćemo se upoznati sa svakom komponentom
ovoga procesa i dokazati da je odlučivanje uistinu jedan od koraka planiranja.
RACIONALNOST U ODLUČIVANJU – OGRANIČENA ILI OMEĐENA
Ljudi rijetko postižu potpunu racionalnost, posebno u upravljanju. Prvo,
s obzirom da niko ne može donositi odluke koje bi utjecale na prošlost,
odluke moraju djelovati za budućnost, a budućnost gotovo uvijek uključuje
neizvjesnost. Drugo, teško je prepoznati sve alternative što bi ih se
moglo slijediti na putu do nekog cilja; ovo je posebno tačno kada odlučivanje
uključuje prilike da se učini nešto što nikad ranije nije bilo učinjeno.
Menadžer se mora zadovoljiti ograničenom ili ''omeđenom'' racionalnošću.
Granice informacija, vremena i izvjesnosti ograničuju racionalnost čak
i kad se menadžer ozbiljno trudi biti potpuno racionalan. S obzirom da
im odbojnost prema riziku – želja da ''igraju nasigurno'' – omete želju
da postignu rješenje koje je najbolje u danim okolnostima. Herbert Simon
nazvao je to postizanjem zadovoljavajućega (satisfiscing), tj. odabiranjem
pravca akcije koji, zadovoljava, koji je u danim okolnostima dovoljno
dobar. Iako mnoge menadžerske odluke bivaju donesene sa željom da se ''prođe''
što sigurnije, većina se menadžera uistinu trudi donijeti najbolje njima
moguće odluke unutar granica racionalnosti, te u svjetlu veličine i prirode
postojećih rizika.
Sada ćemo podrobno razmotriti korake u procesu odlučivanja.
TRAGANJE ZA ALTERNATIVAMA
Prvi je korak u odlučivanju utvrđivanje alternativa. Sposobnost razvijanja
alternativa je redovito jednako važna kao i sposobnost pravilna izbora
među njima. Često će pak domišljatost, istraživanje i zdrav razum iznijeti
na vidjelo toliko mnogo alternativa da sve one ne mogu biti vrednovane
adekvatno. Menadžeru je u takvoj situaciji potrebna pomoć i tu, kao i
pri izboru najbolje alternative, pomaže pojam ograničavajućeg ili strateškog
čimbenika.
Ograničavajući je čimbenik nešto što stoji na putu postizanju željena
cilja. Kad se u danoj situaciji prepoznaju ograničavajući čimbenik, to
omogućuje sužavanje potrage za alternativama na one kojima ćemo nadvladati
ograničavajuće čimbenike. Načelo ograničavajućeg čimbenika glasi: Prepoznavanjem
i svladavanjem onih čimbenika koji presudno stoje na putu do cilja, može
se izabrati najbolji alternativni pravac akcije.
VREDNOVANJE ALTERNATIVA
Kad su već ustanovljene prikladne alternative, sljedeći je korak u planiranju njihovo vrednovanje i izbor one koja će najbolje pridonijeti ostvarenju cilja.
Kvantitativni i kvalitativni čimbenici
Pri uspoređivanju alternativnih planova za postizanje nekog cilja, ljudi
su skloni razmišljati isključivo o kvantitativnim čimbenicima. To su čimbenici
koji se dadu mjeriti brojčano, vremenom ili raznim fiksnim i poslovnim
troškovima. Nitko ne dovodi u pitanje važnost te vrste analize, ali uspjeh
cijelog pothvata može biti ugrožen ako se zanemare nemjerivi ili kvalitativni
čimbenici. Kvalitativni ili nemjerivi čimbenici su oni koje je teško mjeriti
brojčano; na primjer, kvaliteta radnih odnosa, rizik tehnoloških promjena
ili međunarodna politička klima. Mnogo je slučajeva u kojima je nepredviđeni
rat poništio odličan kvantitativni plan, dug štrajk u prometu, doveo do
nepovredivosti savršenog plana marketinga ili ekonomska recesija omela
racionalan plan uzimanja zajma. Ovi primjeri pokazuju koliko je važno
prilikom uspoređivanja alternativa posvetiti pažnju i kvantitativnim i
kvalitativnim čimbenicima.
Granična analiza
Vrednovanje alternativa može uključivati korištenje tehnika granične analize
da bi se usporedili dodatni prihodi koji proizilaze iz dodatnih troškova.
Ako dodatni prihodi od veće količine proizvoda nadmašuju njezine dodatne
troškove, tad se većom proizvodnjom može ostvariti veći profit. Međutim,
ako su dodatni prihodi od veće količine manji nego dodatni troškovi, tada
veći profit može biti ostvaren manjom proizvodnjom.
Granična se analiza može koristiti i pri usporedbi drugih čimbenika, a
ne samo troškova i prihoda. Na primjer, da bi se utvrdio najpovoljniji
output nekog stroja, mogu se varirati inputi u odnosu na outpute sve dok
dodatni input ne bude jednak dodatnom outputu. To bi bila točka maksimalne
efikasnosti stroja.
Analiza učinkovitosti troškova
Analiza učinkovitisti troškova nastoji pronaći najbolji omjer između koristi
i troškova; to znači, na primjer, pronalaženje najjeftinijeg načina da
se ostvari neki cilj ili postizanje najveće vrijednosti uz dane izdatke.
Analiza učinkovitosti troškova je tehnika izbora najboljeg plana kada
ciljevi nisu tako određeni kao u slučaju prodaja, troškova ili profita.
Na primjer, društveni cilj može biti manje zagađivanje zraka ili prekvalificiranje
nezaposlenih, a poslovni cilj može biti sudjeovanje u društvenim ciljevima
kroz programe obuke dotle nezaposlenih.
Glavna su obilježja analize učinkovitosti troškova da se usredotočuje
na rezultate programa, da pomaže u vaganju potencijalnih koristi svake
alternative u odnosu na njezine potencijalne troškove i da uspoređuje
alternative s obzirom na ukupne koristi.
ODABIRANJE ALTERNATIVE: TRI PRISTUPA
U izboru između alternativa, menadžeri mogu koristiti tri osnovna pristupa:(1) iskustvo, (2) eksperimentiranje te (3) istraživanje i analizu.
Iskustvo
Iskustvo je, do neke mjere, najbolji učitelj. Sama činjenica da su menadžeri
dospjeli do svog položaja, reklo bi se, opravdava njihove ranije odluke.
Osim toga, proces promišljanja problema, donošenja odluka te suočavanja
s uspjesima ili promašajima programa, uistinu pridonosi izvjesnom stupnju
dobrog prosuđivanja (koje ponekad graniči s intuicijom). Mnogi ljudi,
međutim, nemaju koristi od svojih pogrešaka te postoje menadžeri koji,
čini se, neće nikada doseći onu vrstu njegovanoga prosuđivanja koju zahtijeva
suvremeno poduzeće.
Ipak, oslanjanje na prošlo iskustvo može biti i opasno kao vodič u budućim
akcijama. Prije svega, mnogi ljudi ne uviđaju razloge svojih pogrešaka
ili neuspjeha. Zatim, pouke iskustva mogu biti posve neprimjenjive na
nove probleme. Kvalitetu odluke valja procjenjivati u odnosu na buduće
događaje, dok iskustvo pripada prošlosti.
S druge strane, ako osoba pažljivo analizira iskustvo umjesto da ga slijepo
slijedi, te ako izdvoji iz iskustva temeljne razloge uspjeha ili neuspjeha,
tada ono može biti korisno kao snovica za analizu odluka. Kao što znanstvenici
ne izbjegavaju graditi na istraživanjima drugih, jer bi njihovo puko ponavljanje
doista bili besmisleno, tako i menadžeri mogu mnogo naučiti od drugih.
Eksperimentiranje
Način odlučivanja o alternativama koji se sam po sebi nameće je iskušati
jednu od njih i vidjeti što će se dogoditi.
Eksperimentalna tehnika je vjerojatno najskuplja tehnika, posebno ako
program iziskuje velike izdatke kapitala i osoblja te ako tvrtka sebi
ne može dopustiti da u potpunosti iskuša više alternativa. Osim toga,
i nakon što se provede eksperiment još uvijek mogu postojati sumnje u
to što on dokazuje, jer budućnost ne mora biti slika sadašnjosti. Ovu
tehniku treba, stoga, koristiti tek nakon razmatranja ostalih alternativa.
S druge strane, postoje mnoge odluke koje se ne mogu donijeti sve dok
se eksperimentom ne stekne sigurnost o najboljem pravcu akcije. Nema bolje
ilusracije za to nego što je planiranje zrakoplova.
Istraživanje i analiza
Jedna je od najučinkovitijih tehnika izbora među alternativama, kada se
donose glavne odluke, istraživanje i analiza. To uključuje traganje za
odnosima između najpresudnijih varijabli, ograničenja i pretpostavki koje
se odnose na postavljeni cilj.Ovo je pristup odlučivanju pomoću olovke
i papira (ili, bolje rečeno, pomoću kompjutora i ispisa). Rješavanje planskoga
problema iziskuje njegovo razbijanje na sastavne dijelove te proučavanje
raznih kvantitavnih i kvalitativnh čimbenika. Proučavanje i analiza su
vjerojatno daleko jeftiniji od eksperimentiranja.
Važan korak u pristupu istraživanja i analize je stvaranje modela koji
simulira problem. Ali vjerojatno najkorisnija simulacija je prikazivanje
varijabli neke problemske situacije matematičkim izrazima i odnosima.
Konceptualiziranje problema je važan korak prema njegovu rješenju. U tome
se fizika i njoj srodne znanosti već odavno oslanjaju na matematičke modele,
a ohrabrujuće je vidjeti da se ova primjenjuje i u menedžerskom odlučivanju.
Jedan od najobuhvatnijih pristupa odlučivanju istraživanjem i analizom
jesu operacijska istraživanja.
PROGRAMIRANE I NEPROGRAMIRANE ODLUKE
Moguće je razlikovati programirane i neprogramirane odluke. Programirana
odluka se, primjenjuje na strukturirane ili rutinske probleme. Primjer
programirane odluke je obnavljanje nabavki standardnih sastojaka zaliha.
Ova se vrsta odluka koristi za rutinski repetitivni rad; oslanja se uglavnom
na prethodno ustanovljene kriterije. To je, ustvari, odlučivanje na osnovi
prethodnih slučajeva.
Neprogramirane odluke se koriste za nestruktuirane, nove i slabo definirane
situacije koje se ponavljaju. Primjeri su stvaranje putničkog automobila
Audi s pogonom na sva četiri kotača ili marketing malih Kodakovih videokamera.
Strateške su odluke općenito neprogramirane budući da iziskuju subjektivni
sud.
Odluke većinom nisu ni potpuno programirane niti potpuno neprogramirane;
one su kombinacija obiju vrsta odluka.
ODLUČIVANJE U UVJETIMA IZVJESNOSTI, NEIZVJESNOSTI I RIZIKA
Gotovo se sve odluke donose u okruženju u kojem vlada barem neka neizvjesnost.
Rizika ima u svakom odlučivanju. U situaciji izvjesnosti ljudi su poprilično
sigurni što će se dogoditi kada donesu neku odluku. Dostupne su informacije
koje se smatraju pouzdanima, a poznate su i uzročno – posljedične veze.
U situaciji neizvjesnosti, s druge strane, ljudi imaju tek oskudnu bazu
podataka, nije im poznato da li su ti podaci pouzdani i vrlo su nesigurni
predstoji li promjena situacije ili ne. Osim toga, ne mogu procijeniti
interakcije različitih varijabli.
U situaciji rizika mogu postojati činjenične informacije, ali su one možda
nepotpune. U cilju poboljšanja odlučivanja moguće je procijeniti objektivne
vjerojatnosti nekog ishoda korištenjem, na primjer, matematičkih modela.
S druge strane, mogu se koristiti subjektivne vjerojatnosti, temeljene
na prosuđivanju i iskustvu. Na sreću postoje sredstva koja menadžerima
pomažu da donose učinkovitije odluke.
SUVREMENI PRISTUPI ODLUČIVANJU U UVJETIMA NEIZVJESNOSTI
Razne suvremene tehnike poboljšavaju kvalitetu odlučivanja u normalnim
uvjetima neizvjesnosti. Među najvažnijima su:
1. Analiza rizika
2. Stabilna odlučivanja
3. Teorija preferencija
Analiza rizika
Svi inteligentni donositelji odluka, noseći se s neizvješnošću, žele znati
veličinu i prirodu rizika u koji se upuštaju odabiranjem nekog pravca
akcije. Praktično svaka se odluka temelji na interakciji nekog broja važnih
varijabli od kojih mnoge sadržavaju element neizvjesnosti, ali možda i
prilično visok stupanj vjerojatnosti. Tako opravdanost lansiranja novog
proizvoda može ovisiti o sljedećim presudnim varijablama: troškovima uvođenja
proizvoda, troškovima njegove proizvodnje, potrebnim kapitalnim ulaganjima,
cijeni koju se može zaračunati za proizvod, veličini potencijalnoga tržišta
i udjelu što će ga on imati na ukupnom tržištu.
Stabla odlučivanja
Jedan od najboljih načina analiziranja odluke je korištenje tzv. stabla
odlučivanja. Stabla odlučivanja prikazuju u obliku ''stabla'' tačke odlučivanja,
nastupe šansi i vjerojatnosti povezane s različitim pravcima za koje se
možemo odlučiti.
Stablo odlučivanja omogućuje da se uoče barem glavne alternative te činjenica
da odluke što slijede mogu ovisiti o događajima u budućnosti. Ako se u
stablo unesu i vjerojatnosti raznih događaja, menadžeri mogu također shvatiti
pravu vjerojatnost kojom će odluka voditi željenim rezultatima. ''Najbolja
procjena'' se može zapravo pokazati vrlo rizičnom. Jedna je stvar sigurna:
stabla odlučivanja i slične tehnike odlučivanja zamjenjuju opće prosudbe
usredotočenošću na važne elemente odluke, izvode na vidjelo pretpostavke
koje su često skrivene i razotkrivaju proces zaključivanja kojim se donose
odluke u uvjetima neizvjesnosti.
Teorija preferencija
Teorija preferencija ili korisnosti temelji se na shvatanju da se stavovi
pojedinaca prema riziku razlikuju: neki su voljni preuzeti samo rizike
manje od onih na koje upućuju vjerojatnosti (''osobe nesklone riziku'')
dok su drugi voljni preuzeti veće rizike (''kockari''). Iako se često
naziva ''teorijom preferencija'', klasičniji je naziv te tehnike ''teorija
korisnosti''. Čisto statističke vjerojatnosti, primjenjene na odlučivanje,
počivaju na pretpostavci da će ih donositelji odluka slijediti. Drugim
riječima, činilo bi se razumnim da će osoba donijeti neku odluku ako postoji
60 postotna šansa da je ta odluka ispravna. Međutim, nije nužno tako;
s obzirom da postoji 40 postotni rizik pogreške, pojedinac možda ne želi
prihvatiti rizik.
Stavovi prema riziku.
Menadžeri su na višim organizacijskim razinama naviknuti na prihvatanje
većih rizika nego menadžeri nižih razina i njihova područja odlučivanja
obično uključuju veće elemente rizika. Predsjednik kompanije možda mora
preuzeti velike rizike pri lansiranju novog proizvoda, dok u slučaju nadglednika
prve razine preuzimanje rizika može biti ograničeno na zapošljavanje ili
promaknuće polukvalificiranih radnika.
Također, vrhovni menadžer koji možda donese odluke o
kakvom programu s milijunskim rizicima za kompaniju i, recimo, 75 posto
šansi za uspjeh, vjerojatno ne bi bili spremni učiniti to isto sa svojom
imovinom osim ako ona nije vrlo velika. Nadalje, vrhovni rukovoditelj
može dati ''zeleno svjetlo'' za veliki reklamni program čije su šanse
za uspjeh 70 posto, ali može odlučiti protiv investiranja u pogon i opremu
ako vjerojatnost uspjeha nije veća. Drugim riječima, stavovi prema riziku
variraju s događajima kao i s ljudima i njihovim položajima.
VREDNOVANJE VAŽNOSTI ODLUKE
Menadžeri moraju ne samo donositi ispravne odluke već ih moraju donositi
i u trenutku kad su potrebne i što je moguće ekonomičnije, te s obzirom
da to moraju činiti često, korisno je imati smjernice o relativnoj važnosti
odluka. Važnost odluke ovisi također o stupnju odgovornosti i ono što
možda nema praktički nikakve važnosti za predsjednika korporacije može
biti od velike važnosti za čelnika sekcije.
Neke je planove lako promijeniti, u neke je ugrađena mogućnost buduće
promjene usmjerenja, dok drugi uključuju akcije iz kojih je povratak težak.
Ako su ciljevi i pretpostavke prilično izvjesni, odluke koje počivaju
na njima manje su teške i iziskuju manje prosuđivanja i analize nego u
slučaju kad su ciljevi i pretpostavke vrlo neizvjesni.
U situacijama u kojima je odraz odluke na ljude velik takva je i njezina
važnost. Pogreška liječnika u bolnici može biti fatalna za pacijenta.
Niko ko donosi odluku koja utiče na druge ljude ne može sebi dozvoliti
da ispusti iz vida potrebe onih ljudi koji prihvataju tu odluku.
SUSTAV PODRŠKE ODLUČIVANJU
Sustavi podrške odlučivanju (DSS – kratica za Decision Support Systems)
koriste kompjutere da bi olakšali proces odlučivanja o polustrukturiranim
zadacima. Sustavi podrške odlučivanju također pomažu menadžerima da brzo
reagiraju na mijenjanje potreba da podrže menadžersko prosuđivanje i povećaju
učinkovitost procesa odlučivanja.
Dostupnost mini i mikro kompjutera, kao i komunikacijskih mreža, omogućuje
pristup velikoj količini informacija i njihovo korištenje uz male troškove.
Tako DSS pruža menadžerima važno sredstvo za odlučivanje koje je pod njihovom
kontrolom.
Danas su dostupni mnogi softverski prrogrami za mikro kompjutere. Postoji
raznoliko mnoštvo gotovog softvera za obradu teksta, grafiku, podršku
odlučivanju, tablični kalkulatori (spreadsheets) i baze podataka te postoje
paketi koji integriraju razne softverske programe. Ono što se ranije činilo
ručno može sada biti prikazano kompjuterskom tablicom. Velika prednost
kompjuteriziranja informacija je mogućnost manipuliranja podacima i stvaranja
izvješća uz malo napora da se izdvoje potrebe informacije.
KREATIVNOST I NOVACIJA
Važan čimbenik u upravljanju ljudima je kreativnost. Moguće je razlikovati kreativnost i inovaciju. Izraz kreativnost se obično odnosi na sposobnost i moć stvaranja novih ideja. Inovacija, s druge strane, obično znači uporabu tih ideja. Međutim, u ovom radu mi ćemo staviti akcenat na razmatranje kreativnog procesa, a koj podrazumijeva da organizacije ne ostaju na samom stvaranju novin ideja već ih također dovode do praktične primjene.
Kreativni proces
Kreativni proces se sastoji od četiri stadija koja su u međusobnoj interakciji
i preklapaju se: (1) nesvjesno pretraživanje, (2) intuicija,
(3) pronicanje i (4) logička formulacija.
Prvi stadij, nesvjesno pretraživanje, teško je objasniti, jer
on je s onu stranu svijesti. Obično iziskuje zaokupljenost problemom s
možda tek mutnom slikom u mislima. Međutim, menadžeri često pod pritiskom
vremenskih ograničenja donose preuranjene odluke radije nego da se temeljito
bave nejasnim, slabo definiranim problemima.
Drugi stadij, intuicija, povezuje nesvjesno sa svjesnim. U ovom
se stadiju može pojaviti kombiniranje čimbenika koji isprva izgledaju
proturiječni. Intuicija traži vrijeme. Ona iziskuje da ljudi nađu nove
kombinacije i integriraju različite pojmove i ideje. Mora se stoga promisliti
o problemu. Ituitivno se razmišljanje potiče pomoću nekoliko tehnika,
a među njima su protok ideja i sinektika.
Proniciranje, treći stadij kreativnog procesa može nastupiti
u trenucima kada misli nisu izravno usmjerene na sam problem. Osim toga,
novi uvidi mogu trajati tek nekoliko minuta, pa će učinkovitim menadžerima
koristiti ako imaju pri ruci papir i olovku da pribilježe svoje kreativne
ideje.
Posljednji je stadij kreativnog procesa logička formulacija ili verifikacija.
Uvide treba testirati logički ili eksperimentom.
Tehnike povećanja kreativnosti
Kreativne su misli često plod značajnog napora i dostupno je, posebno
u procesu odlučivanja, nekioliko tehnika za njegovanje te vrste misli.
Neke su tehnike usmjerene na interakciju u skupini; druge na individualne
akcije. U ovom radu bit će prikazane dvije najpopularnije : protok ideja
(brainstorming) i sinektika.
Protok ideja
Jednu od najpoznatijih tehnika za poticanje kreativnosti razvio je Alex
F. Osborne, kojega se naziva
''ocem brainstorminga''. Svrha je tog pristupa poboljšati rješavanje problema
pronalaženjem novih i neuobičajenih rješenja. Pravila su sljedeća:
1. Nije dopušteno kritiziranje nijedne ideje
2. Što su ideje radikalnije, to bolje
3. Naglasak je na količini ideja
4. Potiče se poboljšavanje tuđih ideja
Međutim istraživanja su pokazala da pojedinci mogu, radeći sami, razviti bolje ideje no što to mogu radeći u skupinama. Dodatna su istraživanja, međutim, pokazala da u nekim situacijama skupni pristup funkcionira dobro. To može biti slučaj kada informacijama raspolažu razne osobe ili kada je lošija skupna odluka prihvatljivija od bolje odluke pojedinca kojoj bi se, na primjer, mogli protiviti oni koji je trebaju provesti.
Sinektika
Ovaj sustav, izvorno nazvan Gordonova tehnika (prema svom tvorcu Wiliamu
J. Gordonu), uz neke je promjene postao poznat kao sinektika. Prema ovom
se pristupu pažljivo izabiru članovi sinektičkog tima s obzirom na njihovu
podobnost za bavljenje problemom koji se može odnositi na cijelu organizaciju.
Vitalnu ulogu u ovom pristupu ima vođa skupine koji jedino tačno zna prirodu
problema. Glavni je razlog takvog pristupa spriječiti skupinu da se složi
oko nekog prenagljenog rješenja problema. Sustav uključuje složen skup
interakcija iz kojih iskrsava rješenje – često izum novog proizvoda.
Ograničenja tradicionalne skupne rasprave
Uobičajena skupna rasprava može kočiti kreativnost. Na primjer, pripadnici skupine mogu slijediti jednu ideju isključujući ostale alternative. Menadžeri nižih razina mogu se, u istoj skupini s menadžerima viših razina suspreći u izražavanju svojih gledanja. Potreba za dobrim odnosima sa ostalima može biti jača od potrebe istraživanja kreativnih ali nepopularnih alternativa rješenja problema. Konačno, zbog potrebe da dođe do rješenja, skupina možda neće uložiti napor da potraži podatke relevantne za odluku.
Kreativni menadžer
Kreativni su ljudi radoznali te dolaze na mnoge i neobične ideje; rijetko
ih zadovoljava status quo. Iako inteligentni, oni se ne oslanjaju samo
na racionalni proces već u rješavanje problema uključuju i emocionalne
aspekte svoje osobnosti. Rješavanje problema ih uzbuđuje, čak do upornosti.
Kreativne su osobe svjesne sebe i sposobne za samostalno prosuđivanje.
Odbacuju konformizam i smatraju se različitima.
Međutim, one istodobno mogu uzrokovati i teškoće u organizaciji. Promjene
– kao što zna svaki menadžer – nisu uvijek popularne. Promjene često imaju
neželjene i neočekivane sporedne učinke. Također, neobične ideje koje
se tvrdoglavo nameću mogu frustrirati ostale i otežati glatko funkcioniranje
organizacije.
Vjerojatno se zbog toga u mnogim slučajevima nedovoljno koristi kreativnost
većine pojedinaca unatoč činjenici da neobične inovacije mogu biti vrlo
korisne za tvrtku. Menadžer je taj koji mora odrediti i odmjeriti rizike
prihvatanja neobičnih ideja i njihova pretvaranja u inovativnu praksu.
LITERATURA
''MENADŽMENT'', Heinz Weihrich & Harold Koontz
''ORGANIZACIJSKI MENADŽMENT'', Zećir Hadžiahmetović
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi