OSTALI SEMINARSKI RADOVI
IZ INTERNET - WEBA |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Virtualne organizacije
1. Uvod - Pojam virtualna organizacija
1.1. Virtualna tvrtka
Virtualna tvrtka predstavlja novi organizacijski model koji koristi tehnologiju da bi se dinamički vezali ljudi, sredstva i ideje. Virtualna tvrtka zapravo predstavlja mrežu tvrtki koje dijele mogućnosti te rizike proizvoda i usluga pa tako prilagodljivost virtualne organizacije nema granica. Kažemo da je to “kao da svaki dan okupimo all-star tim u svrhu savladavanja današnjeg cilja i zadatka”. Virtualno poduzeće je mreža odnosa organizirana na kraće ili dulje razdoblje, koja obuhvaća niz tvrtki koje inače djeluju samostalno, ali u okviru projekta djeluju kao jedinstveno, usklađeno i koordinirano poduzeće koje posluje po principu: ″u pravo vrijeme na pravom mjestu″
Za uspjeh koncepta nužni su:
1. uzajamno povjerenje
2. visoka tehnologija
3. težnja ka izvrsnim performansama
4. savršenom zadovoljenju kupca.
Virtualna organizacija omogućava dijeljenje rizika infrastrukture i troškova, resursa, kapaciteta, te geografsko i stručno nadopunjavanje njezinih dijelova. Omogućuje i veliku brzinu ulaženja u poslove, tj.proizvodnju što sa sobom povlači mogućnost početnog “obiranja vrhnja”.
Kroz virtualnu organizaciju moguće je postići povećanje lojalnosti kupaca, udjela na tržištu, prodaje, profita, konkurentnosti, vrijednosti samog proizvoda za kupca (orijentacija prema potrebama kupca – customer satisfaction) te stope rasta.
Nova informacijska tehnologija i sve brža komunikacija olakšava koncept virtualne organizacije te se na taj način stvara povećanje mogućnosti u usluzi proizvodima integracijom sržnih kompetencija. Tvrtke si danas više ne mogu dozvoliti da rade sve same pa tako na ovaj način dobivaju mogućnost orijentacije na svoju sržnu strategiju te njezino usavršavanje i kombiniranje sa sržnim strategijama drugih tvrtki.Da bi formirali virtualnu organizaciju nije nužno formirati novu pravnu strukturu. Mogući su oblici virtualne organizacije:
1. partnerstvo
2. joint venture
3. strateška alijansa
4. nova korporacija
5. odnos dobavljač-naručitelj
6. kooperativni sporazum
7. licenca
8. franšizing
9. outsourcing
10. web (jedini novi koncept).
1.2. Uvjeti tvrtke za ulazak u virtualnu organizaciju
Da bi tvrtka ušla u virtualnu organizaciju trebala bi:
• demonstrirati svoje sržne kompetencije i imati jedinstvene vještine ili znanja (načiniti tu jedinstvenost poznatom u svojoj i u komplementarnim industrijama);
• kreirati viziju o tome što tvrtka može dodati, tj. što njezino učešće može unijeti kao dodatnu vrijednost – kvalitetu;
• biti spremna na diobu rizika, ali i koristi koje mogu proizići iz učešća u virtualnoj organizaciji;
• održavati svoja obećanja, obveze, kvalitetu (TQM), angažirati najbolje ljude, identificirati i razumjeti svoje sržne kompetencije i vrijednosti, identificirati potencijalne partnere, riješiti na vrijeme pravne probleme i prepreke;
• biti umrežena (osobno i elektronički) s partnerima, dobavljačima, kupcima i unutar same tvrtke;
• javno obznaniti da je usvojila virtualnu organizaciju kao korporativnu strategiju te oglasiti da mjeru uspješnosti predstavlja odnos prema kupcima, znanje o tome kako biti dobar partner, član tima itd;
• promatrati projekte neovisno, neprekidno tražiti nove partnere, biti proaktivna (ne samo čekati kako bi bila izabrana, već demonstrirati svoje sržne kompetencije).
Kada tvrtka ne treba ući u virtualnu organizaciju:
• kada posjeduje kompetencije i vještine da sama zadovolji tržište;
• kada to odvlači pažnju tvrtke od strategije rasta;
• kada je rizik prema mogućoj dobiti prevelik (uspjeh ne donosi zadovoljavajuću korist) i kad tvrtka nema jasne ciljeve zašto ući u virtualnu organizaciju;
• kad su nekompatibilni stilovi i filozofije managementa, kad nema dovoljno povjerenja i otvorenosti te kad intelektualno vlasništvo tvrtke može biti izgubljeno;
• kad je sposobnost virtualne organizacije da proizvede kvalitetan proizvod ili uslugu upitna, ako se sržne kompetencije ne slažu, ili potencijalni partner ne može udovoljiti zahtjevima (obimu ili rokovima), ili ne valja logistika i protok informacija nije zadovoljavajući;
• kada prilika nije jasno definirana te ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju.
1.3. Pogodnosti i strateški razlozi za virtualnu organizaciju
Virtualna organizacija može eliminirati neke korake u poslovnim procesima, smanjiti potrebe za privremenim angažiranjem i treniranjem (uvježbavanjem) novih ljudi te može proizvesti bolju koordinaciju, fleksibilnost i povećanu brzinu poslovanja. Ona također smanjuje kapitalne zahtjeve i potrebu za dodatnim resursima, omogućuje brz pristup tržištima te dovodi do izbjegavanja skupih kašnjenja i ubrzavanja R&D procesa.
Virtualna organizacija pomaže tvrtki da ukloni unutrašnje organizacijske zidove i pomaže joj da fokusira na ubrzanje poslovnih procesa uz poboljšanje svojih sržnih (core) kompetencija i povećanje zadovoljstva kupaca. Tako na nju možemo gledati kao oblik kooperacije koja povećava konkurentnost. Ona također. nema definiran vijek egzistencije tj. može postojati vrlo kratko ili jako dugo (od npr. nekoliko mjeseci do nekoliko desetaka godina) - prema potrebi.
Jasni strateški razlozi za virtualnu organizaciju:
1) Dijeljenje infrastrukture, R&D (istraživanja i razvoja), kapaciteta, rizika i troškova. Npr. u SAD-u institut za proučavanje čelika sastavljen je od brojnih tvrtki i institucija, a isto tako i SEMATECH istraživački centar za visoku tehnologiju.
2) Povezivanje komplementarnih jezgrenih kompetencija. Kad je svatko najbolji u svojoj core djelatnosti dolazi do povećanja kvalitete i smanjenje troškova. Tako su npr. HP i Motorola zajedničkim snagama proizveli vrhunski pager.
3) Smanjivanje vremena za obavljanje posla i ubrzanje poslovnih procesa kroz diobu (resursa, kapaciteta ...), te time i smanjenje vremena do izlaska na tržište. Tako je npr. IBM 1981. godine bio prisiljen ići na outsourcing softwarea kako bi u što kraćem roku proizveo svoj PC i tako zaustavio vladavinu Applea na tržištu osobnih računala (taj je potez IBM-a ujedno i donio Microsoftu ulaznicu u veliko društvo). Motorola, Apple i IBM zajedničkim su snagama proizveli POWER PC čip.
4) Povećanje mogućnosti i veličine. Mala tvrtka na taj način može biti globalna - koliko resursa treba toliko “mobilizira”. Tako možemo doći do postizanja lepeze stručnosti, geografske distribuiranosti i povećanja prodajnih snaga
5) Pristup tržištima i dioba lojalnosti kupaca. Dobar primjer za to je franshizing koji primjenjuje Mc Donald’s i hoteli poput Holiday Inna i Hayatta. Sears, s druge strane, koristi co-branding.
6) Pomak od prodaje proizvoda do prodaje rješenja. Isti proizvod može imati različitu vrijednost te biti različito percipiran od razl. kupaca. Tako dolazi do sve veće orjentiranosti proizvoda i tvrtke na kupca. Npr. IBM proizvodi PC prema zahtjevu što proizvodi veću percepiranu vrijednost za samog kupca što automatski dovodi do mogućnosti isticanja više cijene. Outsourcing inf. službe vrlo je česta pojava u današnje vrijeme, a on se često temelji upravo na principu “ključ u ruke”, tj. prodaje gotovih rješenja i sustava.2. Virtualni web i agilni web
2.1. Virtualni web
Prekvalifikacija u smislu maksimalne orijentacije ka core businessu je prespor i prestatičan način prilagodbe promjenama. Dinamičnija i brža kretanja uz veće mogućnosti pruža virtualna organizacija.
Organizacijski web je skup prekvalificiranih, core orijentiranih partnera koji formiraju virtualnu organizaciju. Tako npr. velik broj tvrtki za nabavu organiziranih u dobavljački skup koji pokriva paletu usluga za kupce u dotičnoj industriji ili u više industrija, za svakog kupca formira jedinstvenu kombinaciju tvrtki okupljenih u virtualnom odnosu. Na taj način naglašava se orjentiranost ka kupcu. Web-ovi mogu biti: formalni ili neformalni, sa ili bez strukture, sa ili bez fiksnog članstva.
Tako npr. Sjeverno-američka oglašavačka mreža predstavlja 63 godine stari web s malom infrastrukturom u kojem članovi dijele metodologije i sržne (core) kompetencije.
Agresivniji web-ovi imaju plutajuće (ne-fiksno) članstvo. Iz toga slijedi da oni moraju imati sposobnost ažuriranja stanja (u smislu core kompetencija). Za web je vrlo bitno identificiranje i kvalificiranje mogućnosti za virtualnu organizaciju. On može imati centralni ili distribuirani marketing i nužno mora imati kvalitetan mehanizam za biranje partnera.
Postoji mogućnost “razbijanja” velikih organizacija načina da se velika tvrtka promatra kao web organizacija. Npr. IBM i AT&T koriste interno koncept virtualne organizacije. Postoji dakle mogućnost da će u budućnosti sve velike organizacije biti organizirane kao web-ovi. Za WEB tako možemo reći da zapravo predstavlja mehanizam omogućavanja stvaranja virtualne organizacije.
2.2. Agilni web
AGILNI WEB (a.w) je formiran od mreže malih tvrtki u sjeveroistočnoj Pensilvaniji koje su se dogovorile da se prekvalificiraju tako da mogu kombinirati svoje jezgrene (core) kompetencije kako bi kvalitetnije mogli uslužiti svoje klijente. Formiran je s federalnom novčanom pomoći i na temelju izrađenog državnog programa za agilni web, a rezultat je bio ostvarivanje sinergijskog učinka.
U pojedine projekte ne mora biti uključena cijela tvrtka već samo core kompetentni dijelovi (formiranje web timova pri čemu ostali članovi formiraju dodatni backup - sigurnosnu podršku). Na taj način se ostvaruju minimalni sistemski troškovi i povećana pouzdanost proizvodno - uslužnih sistema te kvalitetniji učinci i fleksibilnost cijelog sistema. Formiranjem timova članova weba s kupcima postiže se maksimalna orijentacija ka njima pri čemu kupci biraju što žele, a web može preuzeti raspon odgovornosti od minimalne do pune.
Webom se ostvaruje mogućnost potpunog iskorištenja kompetencija i mogućnosti zaposlenih uz angažman na web projektima. Distribucija profita u web-u vrši se na bazi učešća i pri tome se pohranjuje standardni unutarnji radni dogovor s detaljima proporcija uloga i učešća za svaki web tim koji formira virtualnu organizaciju. Nije tako lako razlučiti koje su čije core kompetencije, pa stoga agilni web nudi mogućnost kolektivne ponude skupa kompetencija i određuje vodilje za formiranje virtualne organizacije kao odgovora na poslovne prilike web-a.
Kroz web se tako ostvaruje pristup vještinama i iskustvu mnogo različitih proizvodnih pristupa. Fokus je pri tome na sistem, a ne na komponente. Tako se webom ostvaruje veća pouzdanost, bolja kvaliteta i konzistentnost, manji troškovi za danu funkcionalnost te manji troškovi za R&D (istraživanje i razvoj). Fleksibilni pristup resursima koji web nudi dovodi i do mogućnosti varijabilne proizvodnje prema potrebama tržišta.Model za vrednovanje poslovnih prilika za agilni web:
1. Poslovna prilika je identificirana i snimljena.
2. Formira se neutralni web tim za procjenu klijenata tj. poslovne prilike.
3. Susret s klijentima da im se objasni princip rada web-a.
4. Rad na procjeni klijenta za web.
5. Web-ov tim za procjenu daje pozitivnu ili negativnu preporuku.
6. Preporuka i detalji procesa odlučivanja elektronički su dostupni svim članovima weba.
7. I u slučaju negativne preporuke svaki član weba može odlučiti da organizira odgovor weba.
8. U slučaju pozitivne preporuke imenuje se organizator web-ovog odgovora.
9. Svaki zainteresiran web član je pozvan da može učestvovati u formiranju web tima za odgovor klijentu. Taj tim tada poduzima odgovarajuće korake i kreira web-ovu ponudu za klijenta.
10. Set dokumenata o razumijevanju uloga članova web tima u tom timu se pohranjuje te se također odašilje klijentu.
11. Klijentov odgovor na ponudu dolazi i koraci 11 i 12 se ponavljaju dok se ne postigne dogovor (ili se web-ov tim za odgovor klijentu odluči na negativan odgovor).
12. Klijent potpisuje ugovor.
13. Klijent i zajednički tim članova web-a počinju rad na projektu u virtualnoj organizaciji.
Svaka točka procedure još je detaljno opisana i precizirana, a svakom projektu treba pristupiti kao jedinstvenom (ovo je samo okvir za odlučivanje). Povijest agilnog weba još je uvijek u progresu tj. to je koncept koji se kroz učenje stalno dorađuje i kroz taj proces vrši prilagodbe i korekcije.
3. Realizacija virtualne organizacije
Bez obzira o kojem tipu virtualne organizacije govorimo, možemo svakako reći da je riječ o organizaciji koja se temelji na skupu ugovora. Ta činjenica uvelike određuje i realizaciju virtualne tvrtke kao i razlike u odnosu na klasičnu tvrtku.
Dok se management klasične tvrtke temelji na hijerarhiji, management virtualne organizacije djeluje u uvjetima koji se nalaze između tržišta i hijerarhije tj. tu govorimo o tzv. međutransakcijskim odnosima. Planiranje u virtualnoj organizaciji ima veće značenje nego u klasičnim hijerarhijskim odnosima kod kojih neki procesi i njihova realizacija idu svojim tijekom u skladu s postavljenom tehnologijom rada i poslovanja.4. Arhitektura proizvodnog virtualnog poduzeća
Posredstvom virtualne tvrtke izbjegavamo prazne hodove i nezaposlenost kapaciteta te smanjujemo fiksne troškove, tj. proizvodni kapaciteti se angažiraju ugovorno onda kada je to potrebno. Tako proizvodnja u virtualnoj tvrtci angažira minimum aktive, minimum kapitala i minimum troškova. Takav oblik organizacije posebno je pogodan za sezonske proizvode kojima se na taj način snižava konačna jedinična cijena.
Multiplicitivna kooperacija i integracija predstavljaju temelj organizacije virtualne tvrtke. Karakterizira ju vremenski neograničena suradnja, komuniciranje u mreži, visoka fleksibilnost i mrežni management.Oblici kooperativnog rada značajni za organizaciju virtualne tvrtke su: parcijalno vrijeme angažiranja (rješavanje problema oscilacija potreba za radnom snagom), ugovori za vikend (pogodni za npr. održavanje strojeva i postrojenja), privremeni rad (projekti), telerad (omogućuju ga nove komunikacijske i informatičke mogućnosti), ugovori za rad unutar mreže (šire mogućnosti mijenjanja posla i zaposlenja – posebno za stručnjake, specijaliste) i predstavnički rad (npr. prodajna funkcija).
Organizacija virtualne tvrtke najviše je nalik holding organizaciji, ali pri tome vodeća tvrtka nema kompetencije matične tvrtke u holdingu iako im se nastoji približiti primjenom dugoročnih ugovora. Management se u virtualnoj organizaciji pretežno bavi osiguravanjem slobodnih kadrova koji se uključuju po potrebi.
Kontroling je vrlo važna funkcija u virtualnoj tvrtci, a svodi se na kontrolu ispunjenja ugovora sudionica virtualne organizacije te nema hijerarhijsku dimenziju. Upravo je to “najškakljiviji” dio virtualne organizacije. O definiranju i pisanju ugovora te o njihovom sprovođenju uvelike ovisi efikasnost virtualne tvrtke.
Troškove poslovanja u virtualnoj organizaciji tj. troškove transakcija između njenih subjekata nazivamo transakcijski troškovi i oni zapravo određuju da li je virtualna organizacija isplativija od klasične. Tako virtualna tvrtka ima smisla samo onda kad su njeni transakcijski troškovi niži od troškova managerskog sustava u hijerarhiji.Transakcijske troškove dijelimo na:
1) prethodeće (ex-ante) transakcijske troškove
• troškove pronalaženja potencijalnih partnera za sudjelovanje u mreži,
• troškove pregovaranja,
• troškove pisanja ugovora,
• troškove zaštite sporazuma.
2) naknadne (ex-post) transakcijske troškove
• troškove kontrole provođenja ugovora,
• troškove koji nastaju ako ugovor ne ide predviđenim tokom,
• troškove cjenjkanja ako ugovor ne definira sve situacije koje se ex-post pojave,
• troškovi rješavanja konflikata i sporova tijekom realizacije ugovora,
• troškovi koji nastaju u slučaju preranog prekida ugovora.
Sve te vrste transakcijskih troškova najčešće padaju na vodeću tvrtku u virtualnoj organizaciji. Stoga ona mora ocijeniti koje poslove i funkcije će izvesti samostalno unutar hijerarhije, a koje će ugovoriti s partnerima. U tom kontekstu takvu virtualnu tvrtku možemo promatrati kao korak dalje od outsourcinga, tj. organizaciju u kojoj vodeća tvrtka na temelju ekonomskog razmišljanja preuzima one poslove koji su joj isplativi, a ostale raspoređuje na ostale članice mreže te oni zajednički, na temelju dogovorenog ugovornog modela, djeluju kao virtualna organizacija.Različite vrste tržišnih transakcija zahtijevaju i različite tipove ugovora koji se razlikuju s obzirom na:
a) frekvenciju transakcija,
b) uvjetovanost realizacije ugovora nastupom slučajnog događaja,
c) razlike u vremenu od trenutka ugovaranja do trenutka realizacije transakcije,
d) specifičnost aktive,
e) mehanizme za osiguranje realizacije transakcija.
Modeli ugovaranja se općenito mogu podijeliti na dvije skupine:
1) pojedinačni pogodbeni modeli ugovaranja,
2) dugoročni ugovori za veći broj transakcija.
Zajedničko je svim tim ugovorima da gotovo uvijek ostane određena doza neizvjesnosti ili nekompletnosti dotičnih ugovora, jer je vrlo teško (često i nemoguće) obuhvatiti sve moguće događaje i pravno ih regulirati.
Dakle vrlo je bitno ugovorom obuhvatiti te što je moguće vjerodostojnije odrediti situacije koje mogu nastupiti. Ukoliko to nije moguće, treba ostaviti prostora za ugovorno određivanje slučajeva u trenucima njihovog nastupanja.Rukovođenje u virtualnoj organizaciji može se izvesti na temelju modela mrežnog managementa. Spomenuti model uključuje djelovanje 3 glavna aktera: voditelja mreže (koordinira njezinim radom), direktora vodeće tvrtke virtualne organizacije (često glavni akter; u manjim mrežama najčešće ujedno i voditelj mreže) i direktora tvrtki sudionika mreže. U velikim i složenim mrežama ponekad se angažira i posebna osoba kao posrednik ili “broker” mreže. On je zadužen za pribavljanje informacija, komunikaciju i istraživanje tržišta.
Na temelju svega iznesenog, može se zaključiti da će sama realizacija virtualne tvrtke (tj. njeni ugovorni odnosi, rukovođenje i tip virtualne organizacije) biti prilagođena dotičnom poslu zbog kojeg se i kreće u njezinu realizaciju, članicama virtualne organizacije te okolini koja ju okružuje (pravna, tehnološka, ...).
5. Virtualne organizacije i Hrvatska
Nova vremena traže nove načine organiziranja. Tako smo svjedoci da su se kroz vrijeme mijenjali načini organizacije kako bi se udovoljilo zahtjevima tržišta i kako bi se maksimalno iskoristile mogućnosti koje nam pružaju nadolazeće tehnologije.
U posljednjih 30-ak godina došlo je do strahovitog razvoja te unapređenja tehnoloških, informatičkih i komunikacijskih mogućnosti. To je automatski postavilo nove zahtjeve na suvremene tvrtke, ali je s druge strane otvorilo i brojne mogućnosti iskorištenja novonastalih okolnosti.
Jedna od tih mogućnosti je dinamičko i fleksibilno povezivanje subjekata (pravnih ili pojedinaca i grupa) u organizaciju koja se širi ili kontrahira prema potrebama tržišta. Takav oblik povezivanja nazivamo virtualnom organizacijom.
Nema nikakve sumnje da je virtualna tvrtka organizacijska struktura koja će u budućnosti zasigurno biti značajno zastupljena – bilo da je riječ o virtualnoj organizaciji s ravnopravnim partnerima (npr. agilni web) ili je riječ o sistemu u kojem jedna tvrtka predstavlja management tj. mozak cjelokupnog posla.Slučaj i cjelokupna koncepcija agilnog weba uistinu je interesantna, jer ideja baze tj. pola znanja i stručnosti definitivno pripada budućnosti. To je sistem koji bi se zasigurno u Hrvatskoj trebao podržati od državnih struktura, jer Hrvatska je zemlja s prilično kvalitetnim sustavom obrazovanja i to je znanje potrebno komercijalizirati te povezati, na način usmjeravanja i fleksibilnog nuđenja za rad na projektima koji mogu biti realizirani za naručioce izvan granica naše zemlje.
Da ovo nije demagogija niti utopija potvrđuje primjer Irske koja se upravo kvalitetnim sustavom obrazovanja te fleksibilnošću i povezivanjem njezinih pojedinaca i pravnih subjekata (uz adekvatnu državnu potporu) svrstala među zemlje s najvećim rastom u Europi, te se u 10-ak godine iz slabo razvijene pretvorila u visoko razvijenu europsku zemlju (jedan od najvećih svjetskih izvoznika softwarea).Koncept virtualne organizacije s vodećom tvrtkom posebno je pogodan te će vjerojatno predstavljati osnovu poduzetništva budućnosti. Kroz njega će se fiksni troškovi svesti na minimum, proizvodnja će se moći iznajmljivati prema potrebi, a u svemu tome će i klasična hijerarhija polako nestajati. Predvodnik više neće biti onaj na vrhu hijerarhije, već osoba (ili tvrtka) koja ima poslovnu ideju i znanje kako ju realizirati kroz angažiranje adekvatnog znanja i resursa, te njihovu organizaciju. Ta će opcija u Hrvatskoj biti posebno interesantna za proizvodnju sezonskih proizvoda, pogotovo kada (nadajmo se) turizam ponovno ojača.
U oba slučaja ne treba zaboraviti probleme ugovaranja i praćenja realizacije ugovora u virtualnoj organizaciji, koji ujedno predstavljaju i njezin najosjetljiviji dio. Uz efikasnost i brzinu hrvatskog pravosuđa (koja je npr. vrlo očita na problemima naplate koji trenutno potresaju naše gospodarstvo) treba biti vrlo oprezan prije nego li se odlučimo za virtualnu organizaciju, jer možemo slikovito reći da virtualna tvrtka predstavlja lanac u kojem je njegova snaga jednaka snazi njegove najslabije karike. Drugim riječima u virtualnoj organizaciji sve mora besprijekorno funkcionirati, jer ukoliko jedan od partnera u virtualnoj tvrtci ne ispuni svoje obveze – čitav se sustav može urušiti uz vrlo neugodne posljedice po sve participante.
Dakle, virtualna organizacija je dinamična, brza i fleksibilna, ali isto tako i dosta krhka i osjetljiva jer ne postoji hijerarhijska prisila, a iako se uvijek može naći “druga karika u lancu” faktor vrijeme je neumitan i često presudan pa tako uvijek može dovesti u pitanje cjelokupan posao. Zato treba biti vrlo oprezan pri izboru s kime i na koji način ući u realizaciju virtualne organizacije.Što se tiče mogućnosti realiziranja virtualne organizacije unutar većih tvrtki (uz moguće dinamičko povezivanje s drugim pojedincima i tvrtkama) – za nju je potrebno stvoriti određene preduvjete. Prije svega to je jasna i kvalitetna postojeća organizacijska struktura na koju je onda moguće nadograđivati nove koncepte poput virtualne organizacije. Dakako i kvalitetan protok informacija (horizontalan i vertikalan) je nužan da bi se koncept virtualne organizacije dao implementirati na postojeću organizacijsku strukturu. Bez tih preduvjeta postoji opasnost opće konfuzije i anarhije, te situacija u kojima se više ne bi znalo tko radi na kojem projektu i tko je uključen u koju virtualnu organizaciju.
Na koncu se može reći da virtualna organizacija predstavlja priliku za sve one koji žele iskoristiti razvoj suvremenih informatičkih i komunikacijskih sustava, te shvaćaju trendove suvremenog poslovanja i žele im se potpuno prilagoditi, uz organizacijsku strukturu koja je maksimalno fleksibilna i koja se može brzo i dinamično prilagoditi zahtjevima tržišta. Ona predstavlja snažno oruđe za prilagodbu novodolazećoj Internet ekonomiji i zahtjevima elektroničkog poslovanja.
Zaključak
U praksi razvijenih zemalja primjena elemenata koncepta virtualne organizacije dosegla je već značajnu razinu, te ima tendenciju brzog rasta. Sve to pogoduje povećanju stupnja virtualizacije poduzeća i u Hrvatskoj', kaže Kolaković.
Rezultati primjene koncepta virtualnog poslovanja vidljivi su na različitim primjerima i u hrvatskoj praksi. Tako je brodogradilište Uljanik iz Pule, primjenom dosadašnjih spoznaja koncepta virtualne organizacije poslovanja, značajno poboljšalo svoje performanse, te postalo 'prvo hrvatsko virtualno poduzeće', odnosno poduzeće koje je prvo prihvatilo koncept virtualnog poslovanja.
Elementi koncepta virtualne organizacije korišteni su i u projektu preustroja poduzeća Slavonija DI iz Slavonskog Broda, u stvaranju hrvatskog drvnog klastera, a od jeseni će prema iskustvima pulskog brodogradilišta započeti i virtualizacija poslovanja splitskog škvera.
Literatura1. Čerić, V., Varga, M., Informacijska tehnologija u poslovanju, Element, Zagreb,2004.
2. http://www.infoprofil.info/edu/virtualne_edu.html, 20.04.2008.
3. http://www.tportal.hr/gospodarstvo/poslovnivodic/fset.html, 21.04.2008.
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
